Para quem está começando no universo da gestão e transformação digital, pode parecer que os temas Automatização e Robotização de tarefas humanas são grandes novidades do Século XXI.

Essa percepção é um fenômeno bastante compreensível, afinal de contas, as redes sociais têm esse poder de criar rapidamente grandes Hypes (extrema publicidade) e transmitir uma equivocada noção de que só agora tal assunto surgiu. Isso também aconteceu com Foco do Cliente, Outside-in, Design Thinking, Customer Experience, Agilidade em Projetos e, claro, BPM não ficaria de fora.

Sendo assim, e já que utilizamos essas abordagens desde 2000 e bolinha, para contextualizar os colegas sobre o tema, tomei a liberdade de escrever uma breve lista com dicas gerais sobre alguns cuidados antes de buscar soluções com BPMS e RPA.

#1 - Busque a verdade dos processos

Sim, precisamos falar sobre levantamento de processos. Não adianta tentar fugir disso.
Sem conhecermos a realidade, projetar melhorias e transformações é quase como um jogo de azar. Por mais ousada que seja a abordagem, tal e qual "jogar tudo fora" para começar do zero, até mesmo nesses casos, conhecer como as coisas são feitas vai ter muita utilidade - mesmo que seja para evitar de incorrer nos mesmos erros utilizando novas tecnologias e métodos... algo que é mais comum do que gostaríamos.

É com base no As Is (no entendimento da realidade vigente), que conseguiremos identificar as tarefas mais indicadas para uma automatização ou robotização. Sem o rigor da análise, estaremos trabalhando com base em dor e opinião.

Dor e opinião: nem sempre são os melhores guias para a tomada de decisão consciente. Por esse motivo, e durante a fase de análise dos processos, buscaremos - com agilidade e pouco tempo - encontrar algumas características importantes para definir as tarefas que podem ser boas candidatas para sofrer automatização ou robotização. Devemos procurar, no mínimo, por tarefas com problemas recorrentes nas dimensões mais tradicionais de gestão (Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade).
São tarefas que:

• Atrasam processos e geram gargalos produtivos (problemas de capacidade)
• Geram erros (problemas de qualidade)
• Promovem retrabalho ao longo do processo (problemas de desperdício e capacidade)
• Consomem muito tempo para executá-las (problemas no desempenho e capacidade)
• Possuem alto custo de recurso humano para o trabalho (problemas financeiros para organização)
• Não possuem relação clara com propósitos - são apenas trabalhos (problemas de desmotivação interna)

Resumidamente, os itens anteriores, além de ruins para os trabalhadores e para a organização, invariavelmente, serão traduzidos e percebidos em péssimas e frustrantes experiências no relacionamento com os clientes, fornecedores e demais interessados.

Fica aqui uma primeira provocação:

Além de pensarmos em Customer Experience, UX etc., já visitamos e identificamos as mazelas internas que ficam camufladas na burocracia repetitiva dos trabalhos cotidianos? 

#2 - As regras de negócio

As tarefas humanas nos processos, além de muitas vezes repetidas, também possuem um elemento escondido abaixo da superfície do trabalho, mas que é crucial para viabilizar uma boa estratégia de automatização (com BPMS ou RPA). São as chamadas Regras de Negócio.

De maneira geral, as regras de negócio, basicamente, são conjuntos de condições observadas nos elementos avaliados e que, os resultados de suas combinações possíveis, definem o próximo passo do processo. São atividades de tomada de decisão, porém, boa parte das vezes, são decisões repetíveis, previsíveis, baseadas em dados e com a estatística favorável na conclusão (com poucas exceções imprevistas). Esses são elementos característicos e muito comuns em atividades que são boas candidatas a serem automatizadas ou robotizadas.

Quando vemos processos representados/documentados como fluxogramas, apesar de ruins para diagnósticos mais precisos, esses mesmos fluxogramas podem ajudar a entender e descobrir regras de negócio que estão na cabeça das pessoas e quase na memória muscular do trabalhador. Aliás, abrindo e fechando parênteses, esta poderia ser uma boa definição para um trabalho candidato a virar uma robotização com RPA:

Trabalhos humanos, procedurais, baseados em dados, motoramente repetitivos e com baixo valor agregado ao resultado final do processo interfuncional. 

Uma boa notícia, ao menos para alguns: 

Fluxogramas trazem boas pistas que, um olhar bem treinado, consegue identificar e traduzir. Podemos identificar algo como, o que seria um “loop” diagramado no processo, ou um gateway conectado a outro gateway respondendo dezenas de perguntas com respostas booleanas (sim, não, tem, não tem etc.), acaba por ser entendido e identificado como uma desesperada tentativa de explicar uma tomada de decisão e as condições avaliadas - ou seja - uma regra de negócio.

#3 - As ferramentas

Durante a fase de identificação da realidade (o As Is), precisamos evidenciar e detalhar quais são as ferramentas, as tecnologias e os sistemas utilizados na realização das tarefas. Por via de regra, uma simples tarefa humana pode utilizar mais de uma ferramenta sistêmica para realizar o trabalho (planilhas, sites, sistemas, chat, emails e outras). Essa tarefa, basicamente, é feita por meio de intervenções humanas para realizar a transferência de dados de um sistema para outro, realizar consultas em outras fontes de informação e posterior ajustes nos dados. Essas tarefas são tradicionais fontes de erros nos processos organizacionais, impactando diretamente na capacidade, na qualidade, na experiência dos clientes e na eficácia geral dos processos. Novamente, sem fazer um bom As Is, fica muito difícil detalhar como utilizamos as ferramentas ao longo dos processos.

Para automatização/robotização, precisamos reunir dados, formatos, acessos e tudo mais que for pertinente ao trabalho. Só assim perceberemos os requisitos com a nitidez necessária para viabilizar a melhoria e transformação de processos.

#4 - Os atores do processo

Tanto para automatização (BPMS) como para robotização (RPA), a participação dos atores do processo é crucial para a definição dos elementos necessários para a criar a nova solução.
Ao buscar automatizar com BPMS, os atores, os dados e sistemas envolvidos terão suas atividades mapeadas para melhor definir as integrações entre os sistemas e ajustes necessários nas transações e interfaces de comunicação entre elas.

No caso de robotizar com RPA, os atores, suas ações, os sistemas e dados envolvidos servirão como orientação lógica para a criação dos scripts necessários para o robô executar os trabalhos utilizando/mantendo as interfaces de uso atual.

#5- Monitorar resultados

Quando automatizamos ou robotizamos tarefas de processos, precisamos nos preocupar em definir indicadores, métricas e meios de monitorar constantemente os trabalhos, seus resultados, as falhas e os tratamentos de exceção. 
Ao automatizar/robotizar, reduzimos os erros relacionados ao trabalho com intervenção humana, porém, precisamos tratar das possibilidades de falha tecnológica: sistemas inoperantes, perda de acesso a rede, dados inconsistentes e outros mais.

Existem diversas formas e ferramentas para monitorar em tempo real a execução e o resultado dos trabalhos automatizados.
Sendo assim, qualquer estratégia razoável para modernização/transformação de processos com tecnologia de BPMS ou RPA deve, no mínimo, considerar a utilização desses módulos de monitoramento e criar as suas “práticas” de atuação no caso de exceção detectada. Afinal, nunca é demais lembrar que, um bom indicador: é relevante para o negócio, possui dono responsável pelo resultado e, pincipalmente, tem um plano de ação para o caso de ocorrência de problemas.
Se o indicador não possui esses elementos, provavelmente, é apenas um punhado de números alegóricos em uma prática questionável de gestão de resultados de processos.

Sem querer fazer propaganda no meio do conteúdo, mas tendo que tratar da realidade, dentre outros benefícios colaterais, utilizar a Modelagem da Verdade com BPMN é algo incrivelmente revelador e poderoso.

Quem já utiliza sabe como é quase impossível utilizar o método e não identificar todos esses elementos citados até agora. O recado é claro: vamos automatizar e robotizar o que for melhor para o processo, para organização e para os seus clientes. Porém, saber o que - realmente - deve ser automatizado/robotizado, depende de um passo anterior para entendimento da realidade operacional vigente (o As Is). 

Atenção:

Defender o As Is não é uma tentativa de tentar justificar passar seis meses documentando e modelando processos. Pior ainda, tentar modelar e documentar todos os processos da empresa, sem nunca conseguir promover mudanças ou melhorias. Isso é, quase sempre, pura perda de tempo.

Quando estamos numa jornada de eliminação/redução de trabalho sem valor, e com uso de tecnologia (BPMS/RPA), estamos, também, numa jornada para provar que é possível fazer diagnóstico de valor (As Is) sem ficar travado na paralisia por análise. 

O grande produto da análise de processos (As Is) é a informação relevante para a tomada de decisão (IRTD). Por sua vez, esse mesmo produto (IRTD), é insumo fundamental para qualquer iniciativa de robotização (RPA), melhoria e transformação de processos, produtos, serviços e experiências para os clientes.

Para finalizar: 

Não escolha entre diagnosticar ou melhorar.
Aprenda a diagnosticar para transformar.

Já não é a primeira vez que me fazem essa pergunta, mas sempre me intriga a sua recorrência. Parece-me que alguém está tentando definir o próximo campeão... será?

Apesar de válida a dúvida, acredito que, para responder melhor, precisamos dar uns passos para trás. Ou seja, precisamos saber o que é VSM, BPMN e qual o objetivo de cada uma. Vamos a isso.

Value Stream Mapping - VSM
Em bom português, VSM significa “Mapeamento do Fluxo de Valor”.
Ou seja, é um método com uma notação específica para a representação gráfica (Mapeamento) da sequência lógica de ações que realmente importam e precisam ser feitas - da melhor forma possível - para que haja a entrega do que foi prometido aos Clientes do processo (Fluxo de Valor).

Como todo método que reconhece e utiliza do PDCA para orientação de melhoria contínua, o VSM também prevê a identificação da situação atual/vigente dos processos (equivalente ao As Is) para, depois, propor melhorias e criar a versão da situação futura e melhorada dos processos (equivalente ao To Be).

Assim com BPMN, VSM também possui seus símbolos/ícones próprios e com significados distintos. Por ter um foco mais fabril, com fluxo de material, produtos, transporte, armazenamento etc., VSM é mais fácil de ser encontrado em documentos relacionados ao universo de plantas e empresas com materialidade de produtos. Ou seja, é mais utilizado e foi pensado inicialmente para entendimento e melhoria do chamado “chão de fábrica” e suas variantes - desde a década de 90.

Não se engane com a idade avançada. Para muitas realidades e negócios, utilizar VSM ainda é um ótimo início e rende um bom caldo.

Dica: aprenda os poucos e simples elementos de VSM para ajudar a pensar em melhoria de processos produtivos, logísticos, etc., e seguindo os vetores de Lean + 6 Sigma. É uma bela expansão de horizontes para profissionais que estão mais acostumados a lidar com processos puramente administrativos.

VSM, após muitos anos de vida e muita estrada, continua tendo utilidade e ajuda milhares de profissionais envolvidos com processos mais produtivos/tangíveis no dia a dia.
Se esse você trabalha nesse universo tangível/materializado, siga adiante; apreenda Lean, 6 Sigma, VSM e mais algumas ferramentas bastante úteis. Você não vai se arrepender.

Business Process Modeling and Notation - BPMN
Numa tradução para português, ficaria algo como Notação para Modelagem de Processos de Negócio.
BPMN, diferentemente do VSM, não foi projetado, pensado ou publicado para representar processos fabris, trabalhos de chão de fábrica, logística e outros similares.

BPMN, para tristeza e surpresa de muitos, foi, na verdade, criado para viabilizar a automatização de tarefas de processos de negócio com uso de software específico (BPMS - Business Process Management System). Sim, no final das contas, é uma notação de processos criada para representar tarefas que; serão executadas/interpretadas por um software e, provavelmente, substituirão a intervenção ou atuação humana naquela ação.

Com a devida licença poética, diria que, o sonho de um processo modelado em BPMN e “rodando” no BPMS é:
Funcionar sozinho, sem a intervenção/interferência humana, integrando tecnologias legadas com as modernas, oferecendo novas interfaces de comunicação ao executar as tarefas conforme o fluxo projetado, distribuindo trabalhos por caminhos e cenários conforme as regras de negócio automatizadas (DMN) e tratando as instâncias mais complexas e ad-hoc de maneira mais adequada (CMMN). Essas duas últimas siglas merecem um artigo separado. Depois faremos isso.

Porém, apesar de todas essas características tecnológicas, BPMN também nos permite representar situações onde a predominância do trabalho ainda envolve os seres humanos. Podemos modelar processos As Is e To Be, com ou sem automatização e independente dos softwares existentes nas empresas. Sim, é possível.

Eu mesmo, ao menos durante os últimos 10 anos, utilizo BPMN para fazer diagnósticos super poderosos seguindo um método que desenvolvi e chamei de Modelagem da Verdade, mas não vou falar dele agora para não parecer uma propaganda forçada. OK. Se você faz questão de saber mais sobre a modelagem da verdade, leia esse artigo. :)

Um alerta importante:
BPMN não foi criado para modelar ou projetar sistemas/software. Para isso, ainda se utiliza UML e outras. BPMN é para processos, não é para funcionalidades de software, pontos de função, caso de uso ou coisas parecidas. Não vamos reinventar mais uma roda.

​Para finalizar, tenha em mente que, BPMN é muito mais poderoso quando utilizado para representar, analisar, melhorar e automatizar atividades mais “gerenciais e administrativas”. Não foi pensado especificamente para robótica, esteiras, mecatrônica… com o adaptador adequado, até dá para fazer, mas não foi esse o objetivo.

Resumidamente, e sem escolher um campeão ou favorito, cito aqui uma sábia e provocante canção popular que resume bem esse dilema do profissional do século XXI:

🎶 “ Ado, aado cada um no seu quadrado!” 🎶*

Cantou mentalmente? Se quiser, use este link para reviver a experiência completa:https://www.youtube.com/watch?v=BN3qP1L-aHM
Voltamos com a programação normal..

VSM tem seu propósito e lugar ao sol, assim como BPMN.

Não escolha o campeão de uma disputa que não existe.
Cada uma pode ser utilizada com o seu devido cuidado e propósito. Procure adicionar habilidades ao seu repertório. Conheça outras opções e desenvolva alternativas mais criativas e impactantes.

Um abraço e até o próximo.
​

​Qual o futuro do Analista de Processos?

Com toda essa comoção atual, com todos os movimentos disruptivos de palco e muitos outros distúrbios que nos invadem o coração e a mente, todos os dias, qual seria o destino desse profissional tão importante, mas que pode estar sendo questionado e até se questionando sobre a própria utilidade?

Para acalentar alguns corações e, principalmente, apresentar um modelo evolutivo para esse profissional - que está conectado ao presente e olhando o futuro - decidi escrever este breve artigo. Aqui apresento uma poderosa iniciativa internacional que já está em andamento desde 2017. Também detalho um pouquinho a nossa ideia sobre a evolução de competências-chave para o novo Analista de Processos.

Um breve alerta:
Vou falar de futuro, mas não se preocupe. Não repetirei o discurso de especialistas disruptivos e nem citarei Kodak, Uber, Netflix e tudo isso que já não aguentamos mais ouvir falar. O pior de tudo sobre esse discurso todo é que, normalmente, ele é dito por pessoas que nunca fizeram nada parecido com o que pregam aos 4 ventos do Linkedin. Afinal, estão apenas repetindo o que leram em alguns artigos gringos e assistiram no Youtube. 

Vamos ao que interessa.
Para falar de Analista 3.0, achei interessante também apresentar as suas versões anteriores. Sendo assim, vamos entender “en passant” um pouco sobre o foco de cada um deles e as áreas predominantes de atuação.

O Analista 1.0 - Foco em Gestão da Qualidade Total

Grandes forças de influência na atuação diária:

• Ford, Taylor, Deming, Toyota, Ishikawa, PDCA, ISO, 5S, Lean, 6 Sigma e outros.

Sem querer entrar em muitos detalhes nesse momento, apenas para ilustrar, após décadas de atuação incansável, esse profissional ficou conhecido como o “Profissional da Qualidade”. Atuava muitas vezes como um auditor (no sentido mais tradicional da palavra), era responsável por descrever procedimentos, fluxos de trabalho, levantava indicadores de desempenho operacional, implantava normas, utilizava ferramentas para controle estatístico e muito mais. Era muito trabalho!

Porém, o tempo passou, alguns conceitos surgiram e outros sumiram/foram substituídos. O mesmo aconteceu com as ferramentas e as tecnologias envolvidas. Ou seja, já no início do século XXI, o Analista 1.0 começava a conhecer e desenvolver novas habilidades e competências. Era o momento de utilizar as tecnologias mais modernas para viabilizar uma nova compreensão sobre as organizações e sua forma de gestão.

Importante:
Antes que alguém entenda errado, e diga que eu disse que o trabalho do 1.0 não existe e nem é importante atualmente, eu direi: Hold your horses, mon ami! *
Não é nada disso. Apenas digo que, atualmente, o escopo do 1.0 sofreu alterações necessárias para não se tornar anacrônico. Não mate o mensageiro.
* percebeu minha fluência em alemão?

O Analista 2.0 - Foco no/do Cliente

Grandes forças de influência na atuação diária:

• BPM, BPI, BPMN, BPMS, RPA, muita Análise, Melhoria e Gestão de Processos interfuncionais para tentar entregar algum valor ao Cliente organizacional.

Fico muito triste quando chego nos lugares e ouço coisas descabidas sobre a atuação e o pouco resultado alcançado por profissionais e iniciativas dessa natureza. Sabe o motivo da minha tristeza e inquietude?

Primeiro, pergunte/verifique se tais iniciativas - realmente - tiveram apoio político da organização. O que mais encontro por aí é um bolo de escritórios de processos e analistas de processos que passam os dias levantando, modelando e entregando diagrama de processos para colegas/colaboradores. O colega/colaborador, por sua vez, agradece o singelo presente recebido e engaveta-o imediatamente. 
Diga-me, sinceramente, desde quando isso é ou foi o objetivo do escritório ou do analista de processos?
​Se foi/é, não tem outra explicação: estamos diante de uma organização muito imatura no tema gestão. Tão imatura que ainda acredita que cuidar dos processos é tarefa de outrem e de menor importância estratégica e tática.
Bom, o melhor uso do escritório e do analista de processos será assunto para outro momento. Já falei um pouco sobre esse tema em outro artigo, mas prometo voltar a explorar um pouco mais.

Segundo motivo da minha tristeza e inquietude:
O analista de processos não está sendo orientado/utilizado da forma correta.
Não faz o menor sentido contratar uma pessoa capacitada, com perfil pragmático, analítico e crítico, e utilizá-la para corroborar todas as distorções existentes e as mentiras corporativas. Muitos não gostam quando digo isso, mas alguém precisa dizer.

Quando chego nas empresas e nos alunos, faço uma pequena brincadeira com eles.
Eu aposto - com qualquer um que esteja presente - que, em menos de 60 segundos, todos nós descobriremos que tudo o que foi diagramado até o momento está errado e/ou mentido para nós… ok, pode ser quase tudo (99%).

Não é arrogância ou prepotência de minha parte, apenas sei onde a mentira se esconde nas entranhas da besta (o processo) e onde a Lógica Ilusória, muito potencializada pelo desconforto humano de reconhecer que não entendeu algo, nos leva a acreditar em coisas que fazem muito sentido para o cérebro e que surgem de discursos entoados nas reuniões… mas, que não chegam nem um pouco perto da verdade operacional/organizacional.
Quer apostar?
Vamos deixar essa aposta para uma oportunidade ao vivo. :)

O Analista 3.0 - Foco em Design da Experiência do Negócio

Grandes forças de influência na atuação diária:

• User Experience, Gameficação, Jornada do Cliente integrada aos Processos Automatizados, Design Thinking etc.

Essa é uma linha de evolução bastante provável para a profissão/função de Analista de Processos. Isso não é uma opinião isolada ou apenas minha. Estou envolvendo dezenas de especialistas no assunto, das mais variadas partes do mundo, e estamos compilando o que essas lideranças de pensamento e prática entendem como as principais tendências. Por se tratar de futuro, não é possível/aconselhável ser categórico nesse artigo, mas preciso considerar o know how e a bagagem dos envolvidos nessa aliança internacional que estou ajudando a orientar e desenvolver.
Sem mais delongas, e com o intuito de ilustrar esse promissor futuro para o Analista 1 ou 2.0, trago aqui alguns elementos que norteiam a construção do nosso Key Competencies Model (KCM) - que será lançado em breve.

Para começar a conversa, acreditamos que a evolução do trabalho do Analista, numa atualização natural para atender as demandas e os modelos de negócio do Séc. XXI, envolve o entendimento geral de ao menos 9 dimensões organizacionais e outras 3 camadas ou níveis de atuação.
É consenso entre o grupo e outros praticantes que, as organizações no Séc. XXI precisam se preocupar, no mínimo, com:

Camada de Percepção/Troca de Valor
1- Comunicação da Marca
2- Experiência do Cliente
3- Produtos e Serviços 

Camada Estrutural
4- Cultura Organizacional
5- Gestão de Talentos
6- Organização Corporativa

Camada de Execução
7- Ferramentas e Tecnologias
8- Modelo de Entrega
9- Processos

​Veja o quadro resumo a seguir

Assim sendo e considerando:

(1) O trânsito multidimensional da função do analista 3.0;

(2) A miríade de habilidades e conhecimentos que o novo analista precisa desenvolver;

(3) A maturidade profissional necessária para desenvolver adequadamente esse papel, é bastante razoável imaginar que a versão 3.0 desse profissional receba, em breve, um nome mais abrangente, um pouco mais condizente com sua atuação menos fragmentada e mais global.

Portanto, alguns “nomes" que podem surgir com o tempo para o analista 3.0

• Analista VSO (Value, Structure and Operation)
• Analista STO (Strategic, Tactical and Operational)
• Analista Multidimensional

Obviamente, muitos outros nomes podem surgir, só não acho que manter Analista de Processos seja o mais adequado, pois, no caso desse profissional 3.0, sua atuação multidimensional e mais global permite tal liberdade poética de criação.

Outro elemento que é interessante pensar e destacar nesse momento é a própria evolução desse analista no mercado.

Após algum tempo atuando como 3.0 e evoluindo com mais profundidade em outras habilidades desse novo modelo organizacional, é quase natural imaginar o surgimento de outra denominação profissional. 
Talvez seja o caso de imaginar esse novo analista como um designer de negócio. Afinal, ao transitar por tantas camadas e temas em sua atuação diária e, mais ainda, atuar diretamente na redução da fragmentação organizacional, é compreensível a tentativa de utilização do termo Design em sua função.

Sei que você já consegue imaginar a “senioridade" necessária ao profissional para alcançar tal função. E não é para menos.
Quando pensamos na criação de uma comunidade internacional para desenvolvimento e difusão desse conceito, a Business Experience Design International Alliance, pensamos nas mais variadas competências necessárias ao novo profissional interessado em atuar nesse modelo de negócio do Século XXI.

Em nossa visão conceitual - e prática para muitos de nós - esse profissional é capaz de transitar pelos mais variados desafios e temas da organização. Ele compreende as mais refinadas formas de segmentação de clientes e criação das jornadas de experiências orientadas pelas necessidades e desejos da personas. Para ter um bom entendimento sobre clientes, estudou e aprendeu a essência da fisiologia do cérebro humano orientada pela neurociência, compreendendo, finalmente, a influência constante e inconsciente que nossos medos, desejos e bloqueios exercem em nossas decisões. 

Sendo assim, ele é capaz de estruturar abordagens de comunicação que consideram o ser humano e a sua relação velada e caótica com Ethos, Pathos e Logos. Aprendeu maneiras de utilizar elementos de jogos e suas engrenagens para promover e estimular engajamento entre as pessoas - colaboradores ou clientes.

Finalmente, e sem querer ser definitivo nesse breve e despretensioso texto, devemos considerar que todas essas competências foram desenvolvidas por esse profissional de maneira gradual. Ninguém alcança tal desenvoltura e proficiência da noite para o dia.

Esse profissional, além de toda a bagagem que traz consigo, possui e desenvolve constantemente o que é chamado de “Mindset do Crescimento” (Carol S. Dweck). Um modelo mental que o faz desejar e crer no poder transformador que os desafios e as mudanças podem provocar nas pessoas.
Portanto, e para encerrar esse já muito longo texto, gostaria de deixar aqui alguns convites:

1- Se você se entende como esse profissional com a bagagem e a estrada mencionada, visite o nosso site e conheça os próximos passos dessa nossa nova e incrível jornada mundial: www.BXD-ia.org

2- Se você ainda não tem toda essa bagagem e senioridade, não se assuste. O Analista de Processos não acabou. Pelo contrário. Em tempos de mudanças cada vez mais rápidas e constantes, todas as organizações precisam de profissionais capazes de rapidamente entender, melhorar e gerir “como" as coisas estão acontecendo na operação organizacional.
Nesse caso, se você quer atuar ou desenvolver suas habilidades em Análise de Processos para fazer uma futura transição (de 1.0 ou 2.0 para 3.0), sugiro que visite o meu site, cadastre-se e entenda melhor como posso te ajudar: www.GartCapote.com 

Claro, você também pode se cadastrar na BXD. Afinal, se manter “antenado” nunca é demais.
​Aliás, antenado é gíria de quem não está muito antenado em gírias.

Grande abraço e até o próximo

Gart Capote

1) Gart, será que preciso desenvolver alguma habilidade que envolva conhecimentos em processos e gestão?

2) Não trabalho diretamente com a área de qualidade da empresa, será que faço parte do público para aprender sobre análise, melhoria ou gestão de processos?

3) Mas eu sou empreendedor, tenho uma startup de tecnologia, sou consultor, estudante, investidor, professor, médico, astronauta, executivo, militar… e a lista continua.

4) Afinal, para quem devemos desenvolver e oferecer os vastos e variados conhecimentos que envolvem o mundo da gestão por processos?

Minha resposta-provocação inicial é:

Você vive nesse sistema solar e no mesmo plano quântico que o restante dos seres humanos?
Pronto. Você precisa entender de processos.

Não importa sua área de atuação. Os processos permeiam, interferem e entregam tudo o que existe em nossa vida.Nada é feito sem que um processo exista para realizá-lo. Você pode até não reconhecer ou gostar deles, mas eles estão lá.

​Se você quiser ir além, pode até considerar o seguinte:

Todo ser humano é produto de um processo de reprodução. Vamos pensar/lembrar juntos.
Esse processo de reprodução envolve muitos subprocessos para seleção de seres humanos interessantes, centenas de horas de preparação, muito treino e alguns poucos e bem sucedidos minutos de execução. Não é verdade?

Acontecido o marco da concepção, o processo continua por milhares de horas de desenvolvimento, preocupação e muito cuidado de todos os elementos envolvidos - e não são poucos. Então, quando uma série de requisitos mínimos são atingidos, o processo nos entrega um “Produto Mínimo Viável” de ser humano - chamado de Bebê (nosso MVP).

Logo após o nascimento, ainda não está pronto o ser humano final, e eu gosto de acreditar que nunca ficaremos prontos, mas a chegada do bebê nesse ecossistema de negócio, dispara e cria uma infinidade de outros processos - todos interligados e acionados por eventos de uma vida sem script, mas regida por cenários conhecidos, outros nunca vistos, roteiros que gostamos ou não, mas que somos obrigados a aceitar e, se possível, adaptar.
É o que chamamos de viver.

Eu digo para você:

Não importa qual a sua formação, seu conhecimento, seu desconhecimento, sua profissão ou ambição. Se quiser ter uma visão mais clara sobre o mundo que você vive, você precisa entender sobre processos. Saber analisar processos te habilita a ter mais clareza e conhecimentos sobre a vida em si. 

Conhecimento é - e sempre foi - sinônimo de poder. Poder que deve ser utilizado para um desenvolvimento mais consciente e equilibrado de nossa breve passagem por esse planeta. É entender melhor como a nossa própria vida é organizada, regida e direcionada por forças e elementos que nem sempre controlamos. 

Gostemos ou não, os serviços públicos que recebemos, os produtos que compramos, os serviços que assinamos, o tempo que gastamos nas filas, os trabalhos que realizamos, os planos que criamos, as estratégias que pensamos, tudo, sem excessão, pode ser entendido, definido, medido, analisado, melhorado e transformado quando entendemos de processos.

Por mais que o mundo esteja cada vez mais “digital”, enquanto houver uma pessoa trabalhando, um pensamento a ser seguido, um entendimento a ser compartilhado, haverá também a necessidade de gerenciar.

Não é possível ser um bom gestor sem conhecer processos. Pior ainda, não é possível ser um bom empreendedor sem entender de processos. A vida da empresa depende diretamente de como os processos são realizados e quais os seus resultados. 

Mesmo processos digitais são pensados, projetados, testados, medidos e avaliados. Não se engane, pois, por baixo de toda essa camada digital que vivemos nos aplicativos da vida, existem pessoas e processos que precisam de gestão.

Enquanto tivermos utilidade no planeta, pela natureza incontrolável do ser humano, sempre precisaremos de engajamento, cultura, gestão e propósito.

Somente no dia em que as máquinas dominarem o mundo é que pararemos de falar sobre processos… e de todo o restante, pois os sobreviventes estarão mais preocupados em não serem capturados pela Matrix ou pelo T1 do Schwarzenegger (sim, conferi no Google o nome dele).

Portanto, exceto no cenário de estarmos vivendo em pleno Apocalipse IA (inteligência artificial), conhecimento sobre processos ainda vai te ajudar muito.

​Você será melhor investidor, professor, médico, corretor, dentista, psicólogo, construtor, sorveteiro, engenheiro, músico, gestor, político e o que mais você imaginar.

Ah, antes que me esqueça, também me perguntam muito qual a formação ideal para ingressar no mundo de processos.
Minha resposta é:

Para aprender sobre processos é necessário ser uma pessoa interessada. 
Pode ser de humanas, exatas, 1º, 2º, 3º ou 4º grau. Existindo vontade, compromisso e perseverança para realizar, todos podemos.

Conhecimentos e habilidades em processos nós desenvolvemos com observação, leitura, treinamentos e na vida prática.

Ser protagonista do próprio aprendizado é um processo prazeroso, rico, desafiador e diário. Só desejamos que nunca chegue ao fim.

​​Até quando você vai esperar?

Estava diante de meu software de mapa mental, matutando sobre alternativas para tratar de um desafio que tenho atualmente, quando divaguei… simplesmente, fui de vez!

Me desconectei do tema original e fluí lindamente por outras sinapses que, sem me consultar, sequestraram totalmente o meu foco inicial e lançaram-me no vazio da criação sem objetivo definido. Foi nesse momento que alcancei este breve estado de consciência (awareness) e, após retornar para a terra, decidi compartilhar com vocês.

É algo mais ou menos assim:

As dúvidas e desafios deveriam funcionar como gatilhos naturais para um pensamento mais abstrato, porém, a linha de montagem tradicional que forma um “adulto adequado” para o mercado, racionaliza e estreita excessivamente as divergências e ramificações de um positivo e inabitual pensamento mais livre e heterodoxo. Criamos um autoexílio para a terra do pensamento concreto/lógico.

Sendo assim, e de maneira infalível, nossas repostas às dúvidas diárias estão impregnadas e limitadas - cada vez mais - à um número quase pré-definido de opções/soluções “lógicas, adultas e razoáveis”.
Em nome da velocidade, da aceitação inquestionável e de uma pseudo-objetividade científica, perdemos gradualmente a liberdade pertinente à criatividade humana.

Seguindo e segundo a escola de pensamento vigente, perdemos fluidez e maleabilidade, pois:

• Quando pensamos em trabalho pressupomos repetição;
• Quando encontramos um desafio buscamos soluções comprovadas;
• Quando estamos livres para pensar sentimos insegurança e, inconscientemente, buscamos as rédeas do pensamento ortodoxo e socialmente pré-concebido.

​
É uma grande armadilha criada e nutrida diariamente, não apenas para os liderados, mas igualmente para os líderes, pois, na maioria das vezes, são líderes de um status quo - os nossos confortáveis paradigmas pessoais, profissionais e coletivos.

Vez em quando percebemos claramente que as zonas de conforto são, na verdade, zonas de estagnação.

Estar na zona de conforto não equivale necessariamente a viver o desejado. Muitas vezes, é apenas o reflexo da tranquilidade ilusória que uma estabilidade qualquer nos traz. É humanamente possível sentir-se confortável vivendo as mesmas dores durante um longo período. Já são dores conhecidas…amigas de longa data.

É tornar-se entorpecido pela constante pressão e complacente pela incapacidade de reação.

O cachorro latiu.

Fim da viagem espacial, ou melhor, “sinapsial”... voltando para o maravilhoso mundo da gestão organizacional.

Qual a utilidade desse artigo?

Ora, se você acredita que é livre em suas “ideias” e “escolhas”, pense outra vez. Existe uma enorme chance de estar apenas seguindo as trilhas e trilhos mentais, construídos lentamente durante a infância, no período de escola, com os amigos, com os pais, na faculdade, pelos chefes etc.
São muitas as influências e isso é natural.

Lugarcomumentefalandooobvio - em alemão seria assim a construção da palavra - somos produto do meio.

O desafio é: Como reaprender a pensar de maneira mais livre e criativa?

Não tenho resposta definitiva ou infalível, mas venho desenvolvendo um pequeno grupo de frente de batalha que me ajuda e pode te ajudar. Não, não estou vendendo fórmula de nada, nem 4397 hábitos infalíveis, ou qualquer coisa do tipo. Fique tranquilo.

Apenas achei interessante compartilhar esse momento com os amigos profissionais, pragmáticos, analistas, lógicos, cientistas e outros loucos (eu inclusive) que, diariamente, vivem no mundo das certezas duvidosas e precisam apostar no futuro contando apenas com o presente e o passado.

Ufa!
Não é fácil. Mas, como num tratamento para qualquer vício, o estágio mais difícil é reconhecer e aceitar o problema. Só depois é possível avançar e mudar.

Se você também sofre com as certezas diárias e respostas praticamente prontas e irrefutáveis sobre quase tudo, cuidado! Você pode ser

“concretoelógico dependente”.

The End.

P.S. Se você leu até aqui, além de iluminado, merece um prêmio!
Dicas: 

• Faça cursos fora de sua área de conhecimento/domínio/especialização;
• Você, profissional de exatas, pragmático e outros bloqueados em geral, procure um curso de teatro, leia sobre psicologia e filosofia;
• Aprenda a desenhar, tocar um instrumento, estude os criativos;
• Leia um pouco sobre neurociência e fisiologia do cérebro humano. É libertador, pode acreditar!

Eu, principalmente, gostei muito de um quinteto que venho utilizando e deixo aqui o link para você baixar o modelo que é mutável e tem funcionado muito bem para a minha “libertação” diária de certos bloqueios - além de ajudar a progredir por demais (pessoal e profissionalmente).

Siga este link para baixar o quinteto.

Obrigado por ler e compartilhar essa mensagem com outros colegas. 
Abraços - Gart Capote

Calma! Vou explicar.
Antes de começar a explicação, já que nem todos os leitores me conhecem, permita-me uma rápida apresentação.
Sou profissional de BPM desde 2003. Iniciei na profissão trabalhando em parceria com alemães para a realização de projetos históricos no Brasil e em outros projetos internacionais com americanos, ingleses, sul-africanos, gregos e canadenses. Devido a minha origem tecnológica (desenvolvimento de software), automatizo processos com BPMS desde os primórdios do surgimento do conceito e da tecnologia, utilizando as mais variadas e esdrúxulas notações que já existiram até o mais atual BPMN 2.0.
Além disso, já escrevi e publiquei 5 livros sobre BPM, palestrei em algumas centenas de eventos e cidades pelo mundo e colaborei com a atualização e melhoria do BPM CBOK v2 e v3. Também sou o responsável pela chegada da ABPMP no Brasil, pois eu era membro do chapter de Tampa Bay na Florida em 2007, quando tive a ideia de fundar o chapter nacional e desenvolver o tema em nosso país. Sendo assim, idealizei, convidei profissionais da comunidade de gestão, fundei e presidi a ABPMP Brasil por 8 anos consecutivos.
Tornamos o Brasil no maior chapter do mundo, com milhares de associados e centenas de profissionais certificados CBPP. Finalizando, tenho incontáveis horas de voo em consultoria de BPM, BPMN e BPMS e, principalmente, já capacitei mais de 3200 profissionais em métodos, técnicas, princípios e tecnologias para análise, modelagem, melhoria, transformação e automatização de processos.
​Ou seja. BPM é a minha vida há pelo menos 15 anos ininterruptos e sou completamente apaixonado e envolvido com o estudo, a prática, a evolução do tema e a sua aplicação consciente nas organizações pelo mundo.

Dito tudo isso, fique tranquilo, não vou te oferecer meus serviços de consultoria ou qualquer coisa parecida. Apenas achei interessante você conhecer um pouco da minha trajetória profissional com BPM antes de você avaliar/criticar/apoiar o que vou dizer nesse artigo.
Quando digo que BPM Ágil NÃO existe, tenho 2 bons motivos. Vou apresentá-los aqui.

Primeiro - BPM é uma disciplina de Gestão

Qualquer pessoa que já tenha lido o BPM CBOK, ou qualquer um dos meus 4 livros, sabe muito bem disso. Desde Peter Fingar e Howard Smith que estamos trabalhando para desenvolver o tema Gestão POR Processos e aprimorar princípios, conceitos, métodos, tecnologias e técnicas que permitam - simplesmente - promover uma compreensão holística da dinâmica organizacional, buscando diminuir lacunas entre funções, tecnologias, trabalhos, orientação, execução, medições e estratégias.

Fazer com que essa visão interfuncional-integrada aconteça e, mais ainda, se torne um vetor de orientação da gestão organizacional, não é trabalho simples, fácil ou rápido. Afinal, toda essa mudança depende de um elemento muito mais lento que a nossa vontade de ver as coisas acontecendo. Esse elemento está inserindo em cada trincheira organizacional e é responsável por permitir ou não a mudança. Estou falando do ser humano. Quando falamos de BPM, estamos falando de mudança de cultura organizacional.

Se a cultura não permite, o gestor não entende e o executor não faz.Nas muitas dezenas de projetos que participei e conheci, nas organizações que conseguiram implantar a gestão por processos, todas tinham um elemento em comum: investiam na mudança cultural antes, durante e depois da mudança operacional e gerencial.

Da alta administração até a operação, todos eram sensibilizados e apoiados para que as mudanças tivessem capacidade real de se tornar o novo "modus operandi" vigente.
BPM não é um esforço funcional, operacional, isolado e orientado para desenvolvimento de software, aplicações e digitalização de trabalhos. Fazer essas mudanças operacionais orientadas pela dor funcional é continuar fazendo a antiga melhoria de processos - processos funcionais.

BPM é sobre processos interfuncionais - organizacionais - ponta a ponta. Não existe BPM quando só uma área ou outra está envolvida nas ações. Processos de Negócio são processos interfuncionais e com impacto organizacional - inclusive na experiência dos clientes.

BPM é uma mudança completa e complexa no design organizacional.BPM deve e pode alterar a cadeia de valor, a forma de medição, os indicadores, as funções, os riscos, os trabalhos, o uso da tecnologia, os comportamentos etc.
Sinceramente. Isso parece algo rápido/ágil de ser feito?

Segundo - Ciclo de Vida é parte do Método

Como disse no primeiro ponto, BPM é uma disciplina de gestão, não é método, tecnologia ou notação.
Quando alguém diz que faz ou vai fazer "BPM Ágil", eu até entendo a intenção, mas não concordo com a forma e o uso. Vou explicar.

Podemos, rapidamente, sair da etapa de entendimento inicial de um problema em um processo (funcional) e projetar melhorias e transformações com uso de automatização em ferramentas adequadas (BPMS). Toda essa agilidade entre etapas/ações de um ciclo de vida, é característica herdada e aprimorada das abordagens mais modernas para projeto, desenvolvimento e entrega de software.
Os ciclos iterativos, interativos, mais curtos e ágeis existem desde os primórdios do RUP (Rational Unified Process) e geraram muitos filhos desde 2000. Porém, novamente, e nesse caso, estamos falando de métodos ágeis para desenvolvimento de software, e não de capacitação de pessoas, design de organizações, mudança cultural, resistências, medos, leis, gestão etc.

O que pode e deve ser ágil é o ciclo de vida que orienta a realização dos projetos/trabalhos.
BPM não é ciclo de vida. Ciclo de vida está contido em métodos. BPM não é método.

Resumindo a ópera, vou explicar o motivo pelo qual não concordo com esse "esforço cíclico" de inserir palavras da moda para dar uma "revitalizada" nos temas com algum tempo de estrada.
Quando as pessoas falam em "BPM Ágil" estão, mesmo que sem querer, corrompendo os conceitos, os princípios e o próprio objetivo da disciplina. Isso acontece desde o início, lá em 2003. Por isso mesmo, me cansa bastante a vista e os ouvidos toda essa "modernização" exacerbada desse tão singelo acrônimo. BPM é BPM e pronto.

Já vi consultores e consultorias vendendo BPM como tecnologia de automatização e digitalização de trabalho - que é apenas uma pequena parte do todo. Já trataram de BPM como sinônimo de Qualidade Total e muitos outros desvios da ideia original.

Sendo assim, se você precisa vender a ideia de agilidade em projetos de melhoria de processos, diga exatamente isso. Não precisa inventar outro nome para continuar parecendo atual no mercado.

Seja direto e verdadeiro com seus colegas e clientes. Não enfeite o pavão - ele já é bonito como está. Sei que você não faz isso, mas eu ouvi dizer que, alguém que o meu primo conhece, tem uma tia, e ela falou que, o afilhado da nora que mora no interior de...
Projetos com abordagem ágil existem em entregas de melhorias funcionais.
Melhorias funcionais - apenas - não são o foco da disciplina de BPM.

Mudar uma organização como um todo - foco da disciplina de BPM - não é um projeto ágil, mas uma jornada de maturidade.
Demanda envolvimento das lideranças, capacitação das pessoas, compartilhamento e atribuição de responsabilidades, visão coesa e comum, engajamento das pessoas e, principalmente, muita ousadia.

Isso leva tempo, é saudável e prudente que seja assim. 
Com BPM (a disciplina) estamos tratando, no final das contas, de mudar o entendimento individual e coletivo. Ágil isso? Ágil é ciclo de vida.

Minhas considerações finais.
No espectro de trabalho com BPM, as mudanças começam na cultura, nas concepções iniciais, nos próprios paradigmas - que são as certezas vigentes nas pessoas. 

Quando falei de "Fuja do Fluxograma" incomodei muitos paradigmas e modelos mentais mais fixos. Tudo bem. Alguém precisa se expor e falar. O mesmo resultado pode acontecer com esse breve artigo. Ok. Estou preparado.

"Joguem-no aos Leões!" - diriam os romanos.

Hoje em dia, diriam: "Joguem-no aos Haters!"

Brincadeiras à parte, espero ter ajudado no seu entendimento. Não é uma questão de certo ou errado. Aqui não é um julgamento, apenas um compartilhamento de visão, entendimento e postura. Precisamos tratar com a seriedade necessária esse tema que é tão importante para as organizações de todo o mundo.
Não precisamos dar "Revamp" em BPM. Precisamos praticá-lo!

Ontem, 25 de julho, completei mais um ciclo (43) e acordei com um pensamento que gostaria de compartilhar. Não entenda-o como uma verdade absoluta, afinal, there’s no such thing… :)
Esse artigo, também, é uma forma de agradecimento pelas inúmeras mensagens recebidas no dia de ontem. Muito obrigado a todos!

Protagonismo no Barcos em chamas

Você deseja algo, mas não tem fé suficiente de que vai conseguir. Alguma vez você já se sentiu assim?
Bom, esse é um modelo mental que o mantém longe de viver a jornada que você gostaria e acredita que merece.

Apesar de parecer uma ótima ideia ter um “plano B” para o caso de sua estratégia não dar certo, essa postura demonstra pouca coragem e protagonismo insuficiente em sua própria vida.
​
Conhecemos muitas pessoas que falam e até imaginam de abrir um negócio, mudar de emprego, escrever um livro, largar tudo e viver em outro lugar, parar de fumar, seja lá o que for. Tudo isso exige coragem - muita coragem.

O imperador Julio Cezar, + de 2000 anos atrás, ao mandar queimar os barcos de sua armada na invasão da Inglaterra, mandou 2 importantes mensagens. 

Para o inimigo, que o observava do alto da ilha, os barcos em chamas se transformaram em prova de determinação e coragem sobre-humana envolvida na conquista do território.

Para o seu exército, as labaredas se tornaram na motivação final para um engajamento de vida ou morte - literalmente - sem retorno.

Sei que pode parecer imprudente ou exagerada a abordagem de queimar os barcos. Porém, observe as pessoas que você admira e lhe servem de modelo.

Veja se alguma delas alcançou seus objetivos sendo coadjuvantes da própria vida, tente descobrir se ficaram esperando o momento perfeito ou a consolidação de um cenário propício para a tomada de decisão… Bullshit.

Pensando bem, e com o avançar dos anos, realmente acredito que precisamos queimar alguns barcos de tempos em tempos.

Se você realmente quer algo, você precisa ter a coragem para assumir o leme da própria vida e se tornar protagonista - o capitão do seu barco… mesmo que vá tocar fogo nele depois.

Medo de perder alguma coisa. Se contentar com pouco. Acreditar que nunca conseguirá algo.

Fontes inesgotáveis de insegurança, procrastinação e sofrimento para todo ser humano.

"Burn the Boats” e viva a sua vida plenamente.

Afinal, dessa vida, exceto a vida que você teve, nada mais levará consigo... muito menos, barcos.

Um ótimo ano novo para mim e para você!
;)
​
Gart Capote

Como transitar “magistralmente" entre processos, serviços, pessoas, tecnologias e experiências de clientes para viabilizar a modernização necessária nas organizações.
Sem dúvida, um dos grandes desafios do profissional atualmente. 

Não estamos diante de um “compendium" ou qualquer fórmula irrefutável, mas sim, diante do resultado de muita análise, pesquisa e, por que não, ideação complementar. Ao final, estamos diante de um simples convite. Permita que eu explique melhor.

Tenho observado atentamente uma estranha “disputa" profissional que, infelizmente, vem sendo criada e nutrida internacionalmente pelas mais variadas formas de obtenção de atenção numa desesperada estratégia para criação de público.

Disrupção x Gestão - quem ganhará essa batalha?
Inteligência Artificial x Profissões “tradicionais” - o triste fim das profissões!
Melhoria x Transformação - Estamos perdendo tempo buscando melhorias?
Dinossauros x Unicórnios - Quem vai sobreviver?

Bom, resumindo minha opinião de maneira bastante rápida e objetiva:

Pelo amor das minhas calças jeans! 
Parem o mundo que eu quero descer.

Quando é que vamos entender que esse maniqueísmo pueril é algo negativo para todos os lados - tanto a luz quanto as trevas saem perdendo.

Não podemos orientar nosso pensamento de maneira tão booleana. Não somos máquinas… ainda.
Aliás, até podemos viver com esse pensamento restritivo e limitado, mas não parece ser uma das melhores alternativas.

Recentemente, uma certa senhora escreveu um livro que tem no seu título uma referência às mais variadas (50) tonalidades de uma mesma cor. Nem preto nem branco. Nossa vida é colorida, outras vezes cinza, em certos momentos quase translúcida… Considerando apenas a capa do livro dessa senhora,  podemos dizer que a vida é isso mesmo - f**cking complex, baby!

Por qual motivo, hoje em dia, e em cada canto que se chega nessa internet, que tudo aceita e tudo venera, sempre encontramos alguém dando um prognóstico infalível sobre o futuro e, pior ainda, sempre nos deixando apenas com 2 alternativas igualmente ruins e excludentes?

Você quer fazer parte de um passado que está com os dias contado, ou quer seguir a nova tendência super cool?

Sua empresa é igual ao Google, Facebook, Apple, Netflix, Airbnb ou Uber?
Não? 
Tsc, tsc, tsc*… Você já era!

* Onomatopeia daquele som de reprovação que as pessoas fazem com a boca em certos momentos. Vai, pode fazer aí… Não consegue? Tsc, tsc, tsc.

Fechando o parêntese nunca antes aberto, te pergunto. Precisamos tratar de tema tão complexo quanto estratégia organizacional, modelos de negócio, gestão, tecnologias e pessoas, com tamanha superficialidade?

E o resto dos mortais? E as empresas que não são exponenciais, disruptivas, inovadoras e com ideias incríveis em seus portfólios e gênios?

Me diga aí. Como é que, num país como o Brasil, que vive uma realidade alucinante e dicotômica, “suddenly" ficamos rodeados de “experts" em disrupção, inovação e entrega de experiências sensacionais?

Onde vocês estavam nesse tempo todo? Por favor, nos ajudem a arrumar essa bagunça, pois está difícil continuar… penso eu.

Finalizando, e sem querer parecer um velho resmungão (só velho), apenas gostaria de deixar registrado aqui meu convite para uma iniciativa que pretendo desenvolver e compartilhar com todos vocês.

Vou lançar uma série de artigos, vídeos e podcasts tratando do tema Gestão, Criatividade e Inovação.

Nessa séria vamos falar de processos (digitais ou humanos), foco do cliente (outside-in), jornada do cliente, gamificação, neuromarketing, criatividade aplicada, melhoria de serviços (privados e públicos) e outros temas relacionados.

Spoiler sobre o conteúdo:

Não serei disruptivo nem exponencial. Apenas real. 
:p

Vou falar da mudança que acontece hoje, e, hoje mesmo, precisa ser endereçada em nossas atividades profissionais.

Vou encerrar esse singelo e, talvez, incompreendido convite, referenciando um trecho de um blog da Deloitte Internacional onde menciona uma necessária evolução profissional, mas de maneira bastante realista e objetiva.

"Business Experience Designer é uma função híbrida que transita perfeitamente entre a consultoria tradicional e ambientes mais criativos.
Em um único dia, esse profissional pode tratar de requisitos de sistema, mapear processos e, em seguida, conduzir pesquisas com Clientes e definir soluções digitais com novas estratégias." 
Nos próximos artigos vou trazer para vocês:

• Princípios de Business Experience Designer
• Conhecimentos e Habilidades por Domínios
• Como o Business Experience Designer pode atuar e ajudar
• Elementos da Evolução Gradual e Complementar

Sendo assim, acompanhe e compartilhe. Ficarei muito grato.
Mas não é só isso.

Ao amigos e colegas do mundo da Gestão Por Processos (BPM), Lean, 6 Sigma, Design Thinking e outras mais:

Chegou a hora de entender nossa nova jornada e planejar os próximos passos. É como digo a todo o momento para os colegas daqui do Brasil, dos EUA e da Europa:

"Já está na hora de entender o Design Organizacional de maneira integrada, interfuncional e interorganizacional. Só assim teremos o olhar necessário para construção de melhores processos digitais, com valorização e engajamento humano e entrega de excepcionais experiências para os clientes.
Acredito que a grande (r)evolução humana não virá da inteligência artificial, mas da nossa capacidade empática e criativa em criar o mundo necessário."

Em 2007 eu era membro da ABPMP International (Chapter de Tampa Bay - Florida) e acreditava muito na proposta de valor dessa incrível disciplina de gestão e já acreditava muito na associação que a lidera até hoje.

Em 2008 convoquei colegas no meu blog de BPM para me ajudar a estabelecer o chapter da ABPMP no Brasil.
Desde 2014 a ABPMP Brasil é o maior chapter do mundo!

Esses resultados não são alcançados com trabalho de pessoas isoladas ou sem alinhamento de propósitos. A união de pessoas sensacionais viabilizou esse resultado extraordinário e ímpar.

Entender que ainda temos muito o que fazer é dar continuidade nas ações necessárias e permitir que esse país avance de maneira estruturada e sustentável.

A ABPMP Brasil, o PMI e diversas outras instituições, capazes de unir profissionais, e não “videntes”, são as engrenagens desse motor que não pode parar.

O Business Experience Designer não deve ser entendido como mais uma “buzzword”, pois é apenas uma função profissional para quem domina esses conhecimentos e valoriza uma evolução continuada e sem fim. É o lifelong learning experience aplicado na prática.

Nunca duvide da capacidade de realização do brasileiro. Só precisamos unir as pessoas por um propósito nobre e com aplicação real, prática e imediata. 

Até breve!

P.S.
Aos meus mais de 3100 queridos ex-alunos do curso de formação de analista de processos, uma boa notícia:
Preparem-se, pois a evolução da sua função já começou e virá acompanhada de um grande reposicionamento organizacional. Está na hora de tratar das experiências organizacionais e dos clientes. Vocês serão os mensageiros e viabilizadores dessa incrível e positiva mudança. Estaremos juntos nessa jornada!

P.S. 2
Já ouviu os podcasts? https://soundcloud.com/gart-capote/
​
P.S. 3
Artigo com muitas palavras em inglês... Sorry.

Estamos vivendo um momento bastante peculiar em nosso país, não só pelas questões político-econômicas, mas também estamos enfrentando grandes desafios no âmbito das organizações. Por isso, quero falar com você sobre alguns pontos muito importantes em nosso cenário mais atual e para os próximos anos.

Março de 2017, ainda estamos na segunda década de 2000 e, diariamente, testemunhamos grandes mudanças em negócios por todo o mundo. Em poucos anos de retrospecto, conseguimos destacar grandes transformações, tais como o surgimento do Uber, Netflix revolucionando a forma como nos relacionamos com a televisão, carros elétricos, carros autônomos, a preocupação com a sobrevivência de nossa espécie sendo pano de fundo para aplicação da economia circular, os modelos de compartilhamento e servicilização de produtos etc. Avaliar a evolução dos negócios nos últimos 6 anos é uma tarefa bastante enriquecedora e, obviamente, inspiradora para os próximos anos que virão.

Porém, em nosso país, apesar de experimentarmos a modernidade e a evolução em muitas frentes, continuamos com alguns “pequenos detalhes” estacionados no século XIX e XX. Nosso serviço público continua precisando de muito esforço para melhorar e, um dia, se tornar algo minimamente aceitável.

Nossa capacidade de trabalho continua muito aquém dos padrões de países desenvolvidos. Sofremos de perda de competitividade por fatores recorrentes e históricos, tais como, burocracia, desperdício, processos obsoletos e baixa qualidade ou confiabilidade em produtos e serviços.

Essa constatação, imediata e fácil para qualquer pessoa, não tem a intenção de ser desanimadora ou ser um lamento. Pelo contrário. Escrevo isso para, mais uma vez, reforçar em nossa rede a necessidade de agirmos com seriedade, coragem e perseverança.

Compilei alguns números recentemente e vou utilizá-los para orientar nossa conversa nesse artigo.
No Brasil, atualmente, temos mais de 16 milhões de empresas ativas. Seria um número incrível, se todas estivessem em boa situação e em condições de sobrevivência e/ou crescimento. Porém, desse total, mais de 13 milhões é formado apenas por micro e pequenas empresas – que possuem alta taxa de mortalidade e baixa expectativa de vida.

Sendo assim, nos resta pouco mais de 2.4 milhões de médias e grandes empresas – o que também é um número bem impressionante. Vamos utilizar esse valor para fazer uma pequena estimativa.

Se cada média/grande empresa possui ao menos 10 profissionais que atuam diretamente na gestão organizacional (nível tático/operacional), de maneira bem realista, temos um universo de aproximadamente 24 milhões de profissionais atuantes na área. Se apenas 1 de cada 10 profissionais desse montante tiver interesse em se especializar em gestão por processos, teríamos, facilmente, mais de 2 milhões de especialistas (os CBPPs). 

Quando observamos o número de CBPPs atualmente no Brasil, percebemos que não alcançamos nem 0,05% do total possível. E a pergunta inevitável é, por que não?

Depois de muito refletir sobre esse Gap, encontrei algumas questões e acredito que estamos pecando em diversos princípios. Sem querer me estender demais nesse post, vou elencar apenas 2 pontos que considero como principais para mudarmos esse resultado.

Até agora, só falamos com profissionais de processos.
Sim. Somos uma associação de profissionais de processos, mas não apenas. Precisamos incluir outras “personas” em nossos eventos, livros, artigos, podcasts etc.

Só conseguiremos a devida atenção ao que precisa ser feito quando incluirmos outras pessoas na conversa. Enquanto falarmos esse dialeto que só é conhecido ou interessante para outros especialistas, nos manteremos isolados e a margem do potencial que a disciplina possui.

A ABPMP Brasil vai tratar de resolver isso. Como eu sei? Tenho certeza de que a rede vai se unir e ajudar. Sabemos que falar com mais pessoas vai fortalecer a profissão e trazer os resultados que tanto precisamos em nosso país. Contem comigo.

A maturidade das organizações no Brasil.
Quem me conhece sabe que vivo o mundo BPM desde 2003 e viajo para cada canto desse país levando o tema e ajudando profissionais e organizações. Sendo assim, mesmo que “empírica”, fiz uma pesquisa e compilei 4 grandes grupos de maturidade nas organizações.

​Vou chamá-las de “Personas Nacionais de Maturidade”, e a ideia é apresentar o nível de maturidade de cada uma frente a sua realidade diária e ambições.

Sem querer avançar muito, pois tratarei desse detalhamento das personas em outro artigo, posso dizer para você que, hoje, e aproximadamente, 60% das organizações (médias/grandes) vivem em um estágio inicial e focado na própria sobrevivência. Para a outra persona organizacional, em torno de 20% está buscando por estruturação de seus processos, sendo que 15% (a terceira persona), já atua com foco em melhoria consistente de resultados. Infelizmente, apenas 5% (a quarta persona) estaria em nível avançado e consistente a ponto de focar em transformação de produtos, serviços e, até mesmo, alteração no modelo de negócio.

Como disse antes, não tenho a pueril pretensão de ser exato nesses números, mas preciso mostrar o quanto ainda temos que trabalhar. 

É função do profissional de BPM apoiar as organizações nesse avanço, precisamos fazer com que as organizações evoluam. 

Para a maior parte das empresas que considerei nesse levantamento, ver e ter pela primeira vez seus processos documentados de maneira estruturada já é uma grande vitória. Para muitas outras, já é chegado o momento de transformar a estrutura de processos em ações repetíveis e consistentes para o avanço na forma de melhoria. Porém, também temos o outro lado. Quase 5% desse total já possui um olhar mais ambicioso e até disruptivo, e isso é muito bom para todos. 

Para finalizar este breve artigo, gostaria de reforçar um ponto. Hoje, profissional de processos ou interessado em gestão organizacional, seu desafio imediato é ajudar 2.4 milhões de empresas a evoluir em suas práticas de gestão. Chegará o momento em que a evolução por melhoria continua não bastará para essas organizações. Nesse momento, você será útil na viabilização e estruturação de grandes transformações organizacionais.

O profissional precisa entender que o jogo é dinâmico. O lado esquerdo do nosso cérebro, é um ativo humano que já possui data de validade. Nossa capacidade lógica é alvo da evolução tecnológica, com robótica, softwares, BPMS etc. Lembre-se, a tecnologia de automação já substitui nossos ossos e músculos em muitas operações. O próximo passo, já sabemos qual é.

Porém, o lado direito do nosso cérebro ainda é algo misterioso e distante para as máquinas. Como ensinar empatia? Sensibilidade, apreciar arte, música, relações humanas? Essas são habilidades que nós, profissionais da lógica, precisamos desenvolver. 

É cada vez mais anacrônico pensar em melhoria de processos sem considerar o foco do cliente. Como pensar em produtos e serviços sem considerar os momentos da verdade na jornada do cliente? 

A nossa capacidade de entender o cliente e se colocar no lugar dele é um grande diferencial. Infelizmente, ainda pouco utilizado pelos nossos colegas que trabalham com o lado esquerdo a maior parte do tempo (pode me incluir nessa lista).

Temos um belo e desafiador horizonte no mundo da gestão e dos negócios. Cada vez mais seremos desafiados a usar os 2 lados do nosso incrível cérebro. 

Vou explorar esse e outros temas nos próximos artigos. Acompanhe os posts e faremos juntos essa jornada, afinal, o desafio é inexoravelmente nosso.

A pergunta que deixo para reflexão:

Em nossa evolução social, significância (1) e propósito (2) são elementos que reduzem cada vez mais o gap entre a prosperidade material e a satisfação pessoal.
​Como podemos levar esses elementos (1 e 2) para nossos processos, produtos e serviços?

​Dica: Aproveite seu lado direito do cérebro e sua incrível capacidade de empatia para responder.

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​Se você quer aprender de maneira prática e aplicável:

1- Realizar verdadeiros diagnósticos de processos e apresentar resultados imediatos e transformadores;

2- Representar a verdade organizacional de maneira estruturada e finalmente conseguir entregar valor com a modelagem de processos;

3- Entender e aplicar o foco do cliente para reorientar os processos e entregar novos e melhores resultados;

4- Revolucionar resultados organizacionais transformando processos, produtos e serviços de maneira pragmática, com métodos simples e replicáveis;

5- Entender e aprender melhor sobre o cliente/cidadão e conseguir criar melhores produtos, serviços, processos e jornadas?

Inscreva-se em um dos meus treinamentos especializados.

Já são mais de 4000 alunos nos últimos 10 anos. Ficarei muito feliz em te ajudar nessa nova jornada. Essa é a minha missão.

Participe e vamos juntos promover a melhoria que tanto precisamos.

Acesse o site, cadastre-se e nos veremos em breve: www.GartCapote.com

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​Muito obrigado pela leitura e até o próximo!

​Gart Capote