“Um manifesto pode ser entendido como uma declaração pública de princípios e intenções para (1) apresentar um ponto de vista, (2) denunciar um problema e/ou (3) convocar a comunidade para uma determinada ação. Neste manifesto, estes três pontos se fazem presentes e conduzem o texto.”
Não é possível acreditar e aceitar que fazer o que sempre fizemos nos conduzirá a novos e melhores resultados. É deveras atordoante ouvir de analistas, consultores, gestores e de outros profissionais das mais diversas funções organizacionais, que muito não poderá ser feito, pois a direção da organização não entende e nem percebe o valor de BPM ou, no caso de organizações públicas, que não adianta lutar por certas mudanças, afinal, o que prevalecerá é a pressão ou a vontade política. Isso é Conformismo. Toda vez que ouço declarações desse tipo, imediatamente imagino o modelo mental de quem as profere. Sempre digo que a maior mudança ou inovação não é, necessariamente, a mudança ou a inovação tecnológica, mas sim, a mudança de comportamento e mentalidade. Os profissionais de processos, especificamente os simpatizantes e praticantes de Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM, precisam assumir a responsabilidade de promover a mudança – a inovação da mudança de mentalidade. Não basta alcançar certificações técnicas e titulações das mais variadas, o que precisamos – realmente – é aprender a dizer NÃO. Dizer NÃO para propostas escusas, projetos mirabolantes que lesam a sociedade, escopos mal elaborados, trabalhos sem objetivos, produtos e serviços que ferem nossos princípios e os direitos de outros. Nossa sociedade (mundialmente pensando), que está cada vez mais carente de valores e propósitos, precisa dar um basta imediato em todos os problemas que até agora temos “dado com os ombros”. Ao continuar agindo assim, só passamos para a próxima geração a responsabilidade de resolver, se revoltar, resolver... Desistir. Os profissionais que trabalham com melhoria e gestão de processos são responsáveis diretos pelos resultados dos processos por eles melhorados e/ou geridos. Sei que é mais fácil negar e/ou compartilhar a culpa. Mas, se não assumirmos a responsabilidade, nada mudará. Pense nos processos organizacionais como elementos vitais, não apenas para a organização em si, mas para a sociedade como um todo. Pense na importância de um processo com a mesma intensidade que percebemos o valor da água em nosso planeta. Adaptação A água pode assumir as mais variadas formas, se ajustando e contornando obstáculos em direção ao seu destino (objetivo). Processos inteligentes deveriam possuir esta mesma característica. Deveriam ter seu objetivo claramente definido, possuir fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceção – sempre se valendo de regras dinâmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a seguir e entregar o que realmente tem valor. Combate A água pode ser utilizada para combater / extinguir variados tipos de incêndios. Processos inteligentes deveriam ser capazes de combater e até eliminar os "incêndios organizacionais". Esses incêndios diários, normalmente, são produzidos de forma espontânea. Nos incêndios organizacionais temos os mais variados combustíveis; trabalho mal definido, serviços sem definição de valor, qualidade subdimensionada, relacionamento desvalorizado. Esses combustíveis, associados aos comburentes: má vontade, mau uso da tecnologia, desconhecimento da realidade sobre a capacidade dos processos e reagindo com uma poderosa fonte de calor extremo, chamada de “resultado ruim”, normalmente entram em combustão e o incêndio se alastra. Hoje, em boa parte das vezes, a brigada de combate ao incêndio organizacional é formada por pessoas – conhecidas também como Heróis Corporativos ou apenas, pessoas que “vestem a camisa”. É fácil reconhecer um membro desta brigada. Ele é visto com regularidade trabalhando após o expediente. Vida Água é vida. Assim como a água é capaz de levar vida para regiões áridas e permitir a existência do ser humano, processos inteligentes devem ser capazes de prover melhores serviços públicos, melhor infraestrutura e, principalmente, melhor qualidade de vida para as pessoas. Processos inteligentes são processos que foram bem analisados, medidos, melhorados e geridos. São processos capazes até de mudar o destino de populações inteiras. Com processos inteligentes é possível, dentre muitas outras coisas, gerar mais empregos, fornecer melhor ensino, dar dignidade social, prover saúde pública adequada e preventiva, além de fornecer atendimento médico de qualidade quando necessário – nada parecido com discordar de escala de plantão e deixar pacientes na emergência sem atendimento. Se pensar bem, poderíamos arriscar, e igualmente dizer: Processo é Vida. Morte Quando um ser humano é submerso em grande quantidade de água, e por muito tempo, seu corpo não resiste e sucumbe. Ele se afoga. Processos burros, que não são nada além de burocracia, desperdício, trabalhos mal feitos, morosidade e incapacidade, têm a mesma facilidade que a água para promover afogamentos. São regiões inteiras, países até, que diariamente acordam submersos – inundados por uma quantidade absurda de processos ruins e desnecessários, promovendo assim, um enorme afogamento do desenvolvimento social. Não há pessoa que não canse de nadar na tentativa de se manter na superfície e evitar um afogamento. Não há cidadão que não se canse de lutar contra serviços públicos ruins para se manter vivo. Não há empresário que não se canse de lutar contra a burocracia administrativa e os “super impostos” gerados por desperdícios, corrupção e mau uso do dinheiro público. Se não agirmos agora, eles se afogarão. Lembre-se: “Nós”... Somos eles. Portanto, caro leitor, se você leu este manifesto e se identificou ou simpatizou com a mensagem, eu tenho uma boa notícia. A solução é simples e está disponível imediatamente. Ela se chama VOCÊ. Não permita continuar sendo contaminado por derrotistas e descrentes de plantão. Essas pessoas precisam de ajuda para encontrar um motivo para acordar todos os dias pela manhã. Essas pessoas não lideram. Essas posturas não constroem nada além de conformismo e resistência velada. Você está satisfeito com o funcionamento geral da sociedade? Aproveite o seu conhecimento, a sua indignação, a sua revolta com o Status Quo e faça o que você deve fazer. Comece a dizer NÃO para tudo que você sabe que está errado e que pode prejudicar a humanidade, a sociedade, o seu país, o seu estado, a sua cidade, o seu bairro, a sua rua, a sua casa, a sua família... Você. Ajudar a transformar a realidade, sempre fazendo melhor o que realmente deve ser feito. Esse deve ser o trabalho e única missão de todo profissional de processos.Chega de aceitar e se conformar com tudo, tentando agradar a todo custo o contratante ou patrocinador da iniciativa. Essa é a chamada para ação deste breve manifesto: Profissional de Processos - Faça o que a sociedade precisa que seja feito. Gart Capote
0 Comments
Hoje, ao divulgar a capa do meu 5º e mais novo livro, recebi um comentário que me deixou positivamente intrigado e inspirou a escrita deste post. A pergunta era:
"Como as empresas e os profissionais estão sendo enganados pelos fluxogramas?" Não vou tentar resumir o conteúdo do livro inteiro em um post, mas vou explicar um pouco da ideia. Sabe aquele fluxograma que documenta “lindamente” as coisas que acontecem em um processo organizacional? Provavelmente, esse mesmo fluxograma, está totalmente errado e mentindo descaradamente para você e para a organização. É verdade! As lideranças organizacionais estão cansadas de receber diagramas repletos de fluxos de atividades, regiamente modelados, coloridos, misturados com lógica decisória, regras de negócio espalhadas em várias partes, “perguntinhas” em decisões com lógica booleana e um monte de outros elementos que nada lembram a realidade operacional e sua capacidade… Sim, é isso mesmo. O início do processo, sempre começando com um evento de início… O fim do processo, sempre representado com um evento de fim. O término de um trabalho qualquer é conectado por sequência em outra atividade, que ao terminar é conectada em outra e assim por diante, até encontrar o almejado e exclusivo “evento final”. A coisa ainda fica pior! Entre uma atividade humana e outra, e com participantes diferentes, ainda se coloca um evento intermediário de tempo para representar um prazo ou qualquer outra “pausa” no trabalho…A liberdade criativa não tem fim! Bom, só tenho uma coisa a dizer sobre esse tipo de representação. Isso não serve para produzir informação relevante para a tomada de decisão. Esse tipo de abordagem, no máximo, ajuda a “explicar” os grandes passos lógicos de um processo. Nada mais. Sabe o motivo? Esse fluxograma é a representação de uma lógica qualquer, mas em nada se aproxima da terrível e velada realidade organizacional. Os processos estão sendo representados dessa forma por décadas. Já está na hora de avançar. Um dos grandes avanços que qualquer organização pode alcançar é simples e está disponível já. Seu nome é “Modelagem da Verdade”. Não precisa comprar software, nem equipamento, nada mesmo. Basta aplicar os conceitos e princípios e você será capaz de representar os processos como eles realmente funcionam. Chega de ficar fluxogramando lógica ilusória de realização. Precisamos descobrir e evidenciar as desconexões, as diversas e implacáveis interrupções, a falta de fluidez nos trabalhos, a confusão que existe sempre quando se precisa tomar uma decisão, a quebra de informações, as centenas de atividades que ficam verificando se o que precisava ser feito foi realmente feito, os malditos e infinitos níveis de alçada de aprovação e seus milhares de “cientes” ao longo do caminho. Isso precisa terminar. Quando você olha para um fluxograma buscando identificar a origem de problemas, certamente, terá dificuldade em encontrar. Afinal, o tal fluxograma, nada mais é que uma linda e elaborada lógica modelada por profissionais buscando evidenciar seu poder de síntese e conhecimento sobre o tema. O processo real, muito provavelmente, em nada se parece com o belo, colorido e alegórico fluxograma produzido e entregue pelos profissionais mais capacitados na notação. Uma pena. Entenda. Isso aqui não é uma crítica aos profissionais, mas sim, uma necessária e contundente observação sobre o produto que entregamos no dia a dia. Quando você reclamar que na sua empresa não valorizam o trabalho dos profissionais de processos, pare um pouco e reflita. Vocês estão entregando informações relevantes para a tomada de decisões e oportunidades de melhorias, ou estão apenas gerando documentação infinita sobre essa dimensão irreal/surreal de processos fluxogramados e ilusórios? Quando é que os fluxogramas nos enganam? Sempre que eles representam a lógica e não a verdade operacional. Capacidade, tempo, custo, experiência do cliente, qualidade, nada disso vive na dimensão da lógica. A realidade é cruel e precisa ser considerada. Enquanto buscarmos na ilusão dos fluxogramas a representação da verdade, estaremos, cruelmente, nos enganando e enganando as nossas organizações. Nunca mais seja enganado pelos fluxogramas! Antes de finalizar, e só para deixar alguns números de “alento", quero dizer que, aplico essa técnica há mais de 8 anos e já a ensinei para mais de 2000 profissionais e em dezenas de projetos em organizações. Ou seja, não sou um lobo solitário da modelagem da verdade. Essa abordagem já é uma realidade, mas precisa de novos adeptos e apoio constante na divulgação de resultados. Esse é um dos motivos de escrever esse novo livro. Espero que gostem e apliquem. O resultado é fantástico e revolucionário. Pode acreditar. P.S. DEVIDO AO NÚMERO E RUMO DOS COMENTÁRIOS NO LINKEDIN, PRECISEI INCLUIR UM COMPLEMENTO AO POST Acho que não fui claro o suficiente, e talvez não seja possível em um texto tão curto. Aparentemente, algumas pessoas não estão entendendo a ideia. Quando vejo um fluxograma, preciso perguntar: Qual o seu objetivo? Se o objetivo é representar uma lógica de realização, apenas informativa e para extrair algum conhecimento de colaboradores e sistemas, ok, até tem alguma utilidade. Pouca, mas tem. Como alguns diriam, é melhor do que nada. Se o objetivo é representar um processo para torná-lo o padrão de trabalho, e pior ainda, utilizar essa representação como orientação gerencial em avaliações, aí não tem jeito. Desculpe a sinceridade, mas essa não é a melhor opção. Não é neste artigo que vou te ensinar a utilizar BPMN além da visão "fluxograma". E sim, na prática, fluxograma é um estilo de modelagem e muito utilizado para representar lógica. BPMN é muito mais poderoso que isso. A ideia não é julgar o estilo "fluxograma" e culpá-lo por todo o péssimo resultado nas organizações atuais. Não é isso. O livro, e não esse breve post, vai mostrar como avançar para o século XXI na sua modelagem de processos e utilizar BPMN sem que toda e qualquer representação de processos continue igual a tudo que já foi feito anteriormente, inclusive pintando células de planilhas, modelando em powerpoint, em Visio e outras ferramentas que - hoje - são totalmente anacrônicas. "Fluxogramar" é uma forma de representar processos seguindo/segundo uma lógica de realização que, normalmente, não representa a realidade operacional. Esse é o problema. Não adianta tapar o sol com a peneira. Essa é a verdade. Basta visitar uma organização e você encontra essa abordagem / estilo como a dominante. Simples assim. Bom, não tenho condições de manter um debate ou aula por comentários, por isso, agradeço a participação e peço que esperem o livro para tirar melhores conclusões. PS. Para quem quiser "provar" o gostinho da verdade em processos, também ensino essa técnica em meus treinamentos. Pode perguntar para quem já participou... :) Grande abraço para todos! Esperem pelo livro! Gart Capote Você conhece a maior Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP)? Se me permite, vou contar uma rápida história. Em 2007 eu estava em busca de uma certificação em BPM e, procurando na internet, encontrei dezenas de empresas - cada uma com a sua certificação e sua referência de conhecimento. Aquilo não fazia sentido para mim. Imagine só, precisar me certificar em cada uma delas seria, caro, demorado, improdutivo e, provavelmente, não teria valor para o mercado. Fiquei bastante desmotivado com a ideia de entrar nessa jornada. Então, quando já estava quase desistindo de me certificar, encontrei um site horrível. É verdade. A coisa era muito mal feita e com aparência de amadora, porém, seu conteúdo era completamente diferente de todos os outros. Aquele era o site de uma associação de profissionais de BPM, que não tinha fins lucrativos, era independente de fabricantes e, um dia, pretendia publicar um conjunto de conhecimentos comuns na área de BPM (um CBOK) e, depois disso, criariam uma certificação internacional… Pronto! Encontrei o que estava procurando. Bom, na verdade, era quase 50% do que estava procurando, mas o propósito era muito alinhado com o que eu acreditava. Mas, e a certificação internacional? Não era isso que eu estava procurando? Resumindo a história um pouco, me associei a ABPMP pelo Chapter de Tampa Bay na Florida em 2007 e comecei a participar da associação. Quando percebi que estávamos quase prontos para lançar o BPM CBOK, imaginei que seria o momento de trazer a ABPMP para o Brasil. Fiz uma convocação pública para os seguidores do meu Blog (www.mundobpm.com), consegui reunir as pessoas necessárias, formamos o comitê executivo e abrimos o chapter brasileiro em abril de 2008 (www.abpmp-br.org). E a certificação? Quatro anos depois de entrar para associação nos EUA e três anos depois de abrir o chapter no Brasil, finalmente consegui a certificação que tanto procurava. Demorou? Talvez. Gosto de contar essa história para mostrar que, às vezes, buscamos algumas coisas e as queremos de imediato. A pressão por resultados é grande e o mercado não perdoa os menos ousados. Porém, nem sempre encontramos à nossa disposição o que realmente queremos ou precisamos. Na verdade, as vezes começamos um movimento sem nem mesmo ter muita certeza de seu futuro ou seu propósito maior. Uma das lições mais importantes e aprendidas ao longo dessa incrível jornada é, digamos, bem simples. Siga o fluxo (o Flow). Não estou falando de fluxo de pessoas, de tendências, ideias e nem do efeito manada que acontece no dia a dia. O Flow, para a psicologia positiva, e de maneira bem resumida, é o estado mental que alcançamos quando estamos fazendo algo que nos desafia, mas não gera ansiedade, medo ou desconforto. É quando estamos fazendo algo por horas, dias, meses e anos, e quando paramos para pensar, de tão bom que foi, damos conta de que nem percebemos o tempo passar.
O Flow é a dosagem dinâmica e perfeita entre habilidades e desafios.Quando estamos no Flow, não percebemos o tempo passar, e você sabe… adoramos essa sensação. Desenvolver a ABPMP no Brasil foi um dos meus maiores Flows dos últimos anos… Um Flow com propósito é tão poderoso que atrai outros Flows para você. Sabia disso? Veja só. A ABPMP Brasil nos permitiu criar uma incrível base de colegas e amigos pelo mundo afora, tornamos o Chapter Brasil no maior do mundo, somos a maior base de profissionais certificados CBPP do planeta! Quem diria!? Além disso, e ainda no Flow, num período de 5 anos escrevi 4 livros, fiz centenas de palestras e aulas, ajudei milhares de alunos e amigos… Ufa! É muito Flow para uma pessoa só. Sou um profissional extremamente realizado e, ao mesmo tempo, inquieto. Obrigado, ABPMP Brasil. Obrigado pelo Flow maravilhoso. Sabe o que eu desejo para você? Que você encontre o seu Flow e trabalhe muito para que ele transforme a vida das pessoas ao seu redor em algo muito melhor. Isso é o que fazemos na ABPMP BR. Um Flow que começa individual, mas encontra seu propósito no bem coletivo é, certamente, muito mais poderoso que qualquer Flow egocentrado. Encontre o Flow e a diversão começa. Encontre a diversão e o trabalho termina. Gart Capote . Como melhorar o desempenho, a felicidade dos colaboradores, a qualidade nos serviços, a competitividade organizacional e até crescer, mas sem precisar de constantes e vultosos investimentos financeiros? Após consecutivos períodos de desaceleração, quais são as ações necessárias para que a gestão por processos viabilize as estratégias mais adequadas para a retomada do crescimento e a evolução organizacional. Poderia ter se encerrado após a publicação do trabalho de Pareto, mas isso não aconteceu. Recentes pesquisas também comprovam que, aproximadamente, 80% do trabalho que realizamos no dia a dia das organizações está relacionado a repetição de atividades para (1) correção de erros, (2) burocracia sem valor, (3) coleta e inserção de informações, (4) muitas alçadas de aprovação e (5) trabalhos mal definidos. Ou seja, temos pessoas sendo pagas para fazer o pior trabalho que elas poderiam estar fazendo.Perceba o contrassenso. As organizações exigem uma série de habilidades e qualificações na hora de contratar seus profissionais, porém, na hora de realizar o trabalho, esse mesmo pragmatismo se perde e jogamos o trabalhador na espiral da morte do caos tático-operacional moderno. Exagero? Pare, pense e me diga depois. Quantas vezes você não pensou assim enquanto trabalhava: - Essa atividade não faz o menor sentido! Quem será que definiu isso? - Não é possível passar tanto tempo trabalhando e fazer só isso. - O que o cliente pediu já está pronto, agora, só falta validar e aprovar com as dezenas de chefes de setores. Isso vai levar mais um tempão... - Droga! Mandaram faltando uma informação. Vou ter de pedir de novo. Conseguiu se encontrar em alguma dessas cenas? Em todas? Não se espante. Isso é bem mais comum do que você pode imaginar. Só existe uma classificação apropriada para esse tipo de mazela organizacional. Chamamos isso de DESPERDÍCIO. Toda vez que estamos realizando uma atividade que não é estritamente o mais importante e necessário para a entrega de valor do processo (o objetivo do processo), estamos envolvidos em trabalhos enfadonhos, burocráticos, repetitivos e, quiçá, idiotas. Esses tipos de trabalho são, por definição e sem exceção, desperdícios organizacionais. Quando um gestor pensa em melhorar resultados, tradicionalmente, pensa em novos investimentos, aquisição de tecnologias, mais pessoal, nova infraestrutura, capacitação dos colaboradores e outras abordagens bastante comuns. Sabe qual a abordagem que está faltando para ajudar o gestor a melhor definir o que realmente precisa ser feito? Isso mesmo. Uma abordagem de processos.
Mas, existe uma condição para isso funcionar. Não estou falando de adotar a visão mais clássica e até ultrapassada de processos. Afinal, não é modelando e analisando fluxogramas ilusórios que iremos eliminar desperdícios. Esses fluxogramas, quando muito, retratam apenas uma lógica idealizada e quase que surreal sobre a operação – algo muito distante da realidade operacional caótica, intrínseca e escondida na fumaça dos infinitos incêndios que precisamos apagar diariamente. Quando desenvolvi o método de “modelagem da verdade” (2010-2011), pensei exatamente nesse ponto: precisamos representar e evidenciar, com muita clareza, todas as desconexões e perdas que existem nos processos organizacionais, mas que ainda não conseguimos enxergar nem comprovar no dia a dia, mesmo utilizando fluxogramas e outras notações mais modernas. Ao aplicar esse método, que não é exclusivo, isolado ou proprietário, é gratuito e você também pode utilizar, adquirimos uma habilidade revolucionária. Se você preferir, e utilizando a buzzword do momento, a modelagem da verdade chega a provocar resultados disruptivos em alguns casos. Venho aplicando esse método desde a sua criação e, sem medo de errar, afirmo que você vai se surpreender com os resultados. Melhor ainda, sua organização vai entender e acreditar que muito ainda pode ser feito, mesmo sem grandes investimentos, aquisições, contratações etc. Você será capaz de evidenciar inúmeras “oportunidades de melhoria” logo no início do trabalho de descoberta e diagnóstico. Quando digo que a retomada da gestão é a retomada do crescimento, estou assumindo algumas premissas, e uma delas é a eliminação da miopia gerencial. Se você é um gestor, não fique chateado, pois é esperado que sua visão se torne um pouco menos nítida ao longo do tempo. À medida que as cobranças diárias se intensificam e te afastam do dia a dia operacional, é natural e previsto que você adote e confie em outros sistemas de aferição de resultados. Podendo ser por meio de indicadores de desempenho, relatórios de acompanhamento, outras pessoas para coordenar e manter a operação etc. Só tem um detalhe. Todos esses meios de gestão, se orientados pela mesma turva, caótica e ilusória percepção do trabalho, no final das contas, estarão colaborando para a miopia gerencial. Pior do que não saber o que está acontecendo é acreditar que sabemos. Muitas decisões equivocadas nascem diariamente da volátil composição de; pressão por resultados (metas), operação caótica (processos ruins) e informações desconexas (ilusão alegórica). Essa é uma das grandes armadilhas na vida do gestor. Ainda na eliminação da miopia, outro participante se faz essencial nessa “operação” oftalmo-gerencial. Obviamente, precisamos da ajuda de especialistas em processos, mas com ressalvas. A ajuda que o gestor precisa, não virá do profissional de processos que está interessado em passar meses fazendo documentação de processos defeituosos, que são habilmente travestidos de fluxogramas e chamados carinhosamente de “as is”, e ao fim, nada entregam além de caixinhas e setinhas em diagramas ilusórios que um dia serão impressos e abandonados. Se esse é o único objetivo do trabalho, isso o torna anacrônico e é um dos motivos principais que leva os gestores e outras lideranças organizacionais a torcer o nariz quando falamos de BPM, processos ou qualquer coisa parecida. Eles estão traumatizados. Nós, profissionais de processos, precisamos avançar também. Quando ouvimos e lemos sobre transformação digital, uberização disso ou daquilo, e tantas outras maravilhas modernas, ficamos tentados a embarcar nesse maravilhoso e novo mundo cheio de oportunidades que se abrem frente a um passado que se fecha. Aí, eu te pergunto:
Vamos ser sinceros e realistas. Para viver de transformação, você precisa ser um agente da mudança. A primeira grande transformação que o profissional de processos precisa fazer é parar de falar de processos. Fale com seu cliente, seu patrocinador ou seu gestor, mas fale sobre as coisas que realmente importam para a organização, para os clientes e para a sociedade como um todo. Eu sei que é muito divertido estruturar o entendimento sobre o processo de maneira lógica e representar em diagramas quase irrefutáveis... E ilusórios. As organizações precisam de nossa ajuda para encontrar e eliminar desperdícios, reduzir tempo de operação, melhorar serviços, eliminar defeitos, cuidar da jornada dos clientes, reduzir custos e tantas outras coisas importantes. Não seremos essenciais enquanto não agirmos no que realmente importa. Saia da sua zona de conforto e coloque-se no lugar do cliente. Pergunte, diariamente, o que o seu cliente precisa. Qual sua verdadeira necessidade? Lembre-se da história das geladeiras. Ninguém compra geladeiras. As pessoas compram a conservação dos alimentos. Você não deve vender documentação, análise, melhoria ou transformação de processos. Você precisa entender, quantificar e qualificar, usando o foco do cliente, o que essas ações nos processos vão entregar de valor.Eu sei que, muitas vezes, a documentação de processos tem grande valor, mas isso depende muito da maturidade organizacional e do cenário no qual ela faz parte. Na dúvida sobre os níveis de maturidade, veja meu post sobre “novo cenário de BPM no Brasil”. A retomada da gestão, moderna e sem miopia, certamente, vai nos levar a uma retomada do crescimento. Um país que tem organizações com competitividade em nível mundial, mesmo com as mazelas políticas que todos possuem, pode acreditar que é possível e, finalmente, realizar o que se propõe. Ser uma potência em qualquer tema, invariavelmente, demanda melhor capacidade operacional, gerencial, comportamental, tecnológica e estratégica. “Viabilizar”, ou, tornar exequível, realizável. Essa é nossa missão enquanto profissional de processos. *********************************************************************************** Se você quer aprender de maneira prática e aplicável: 1- Realizar verdadeiros diagnósticos de processos e apresentar resultados imediatos e transformadores; 2- Representar a verdade organizacional de maneira estruturada e finalmente conseguir entregar valor com a modelagem de processos; 3- Entender e aplicar o foco do cliente para reorientar os processos e entregar novos e melhores resultados; 4- Revolucionar resultados organizacionais transformando processos, produtos e serviços de maneira pragmática, com métodos simples e replicáveis; 5- Entender e aprender melhor sobre o cliente/cidadão e conseguir criar melhores produtos, serviços, processos e jornadas? Inscreva-se nos meus treinamentos especializados! Já são mais de 3000 alunos nos últimos 6 anos. Ficarei muito feliz em te ajudar nessa nova jornada. Essa é a minha missão. Participe e vamos juntos promover a melhoria que tanto precisamos. Acesse o site, cadastre-se e nos veremos em breve: www.GartCapote.com Aproveite para compartilhar esse post com seus amigos. Muito obrigado pela leitura e até o próximo! Gart Capote Como revolucionar resultados utilizando informação sobre a situação atual (1) e conhecimento sobre o cliente (2). Gestores, empresários e executivos não aguentam mais ouvir sobre modelagem “as is”, projetos de levantamento de processos, mapeamento de processos, descrição de procedimentos e outras coisas do tipo. É um anticlímax total conversar sobre essas ações dentro e fora de organizações com mais de 10 anos de vida. Afinal, a maior parte já participou de, no mínimo, uma ou duas iniciativas de processos com esse tipo de abordagem. Já investiram muito tempo, dinheiro e reputação em esforços que, depois de muitos meses, entregam pouco ou nenhum ganho real para a organização. Sendo assim, como é que estamos falando de revolucionar resultados utilizando informação sobre a situação atual de uma organização (o “as is”)? Simples. Faremos o que precisa ser feito. Faremos, na fase de “as is”, análise e diagnóstico de processos, mas com objetivos mais interessantes e poderosos. Nesse ponto do texto, tenho certeza de que todos os meus ex-alunos já sabem do que estou falando. Vamos chamar essa abordagem de “Modelagem da Verdade para Diagnóstico de Rupturas e Oportunidades de Melhoria”. No meu terceiro livro, Medição de Valor de Processos para BPM, apresento detalhadamente o método que orienta a utilização da notação BPMN 2.0 para alcançar diagnósticos revolucionários. Não é preciso reinventar a roda ou ser um cientista de foguetes para aplicar a modelagem da verdade e conseguir diagnósticos que evidenciam problemas que ficam ocultos em outras abordagens, e mais do que isso, como transformar essas “anomalias” organizacionais e processuais em verdadeiras oportunidades de melhoria. Não é possível ensinar o método nesse breve artigo, mas posso deixar registrada aqui uma grande sacada (dica) que faz toda a diferença na hora de modelar os processos. É o seguinte... Ao tentar representar atividades conectadas em uma ordem de realização, antes de você sair desesperadamente conectando as atividades com as “setinhas” (sequências) de BPMN, pare, respire fundo e pergunte para a atividade que receberá a sequencia:
Ficará cada vez mais claro que, aquele sequenciamento todo que estava “fluxogramado”, e que sempre é descrito em modelos e mapas de processo, não passa de ilusão de ótica e interpretação. Fique feliz ao chegar nessa conclusão, pois, imediatamente após, você estará diante de novas oportunidades de resolver os problemas ou até mesmo dar um novo rumo aos processos. Outra coisa boa: a miopia operacional e gerencial começa a ser tratada nesse mesmo momento. Finalizando a dica sobre a fase “as is”, quando for levar seu diagnóstico ao gestor, empresário ou executivo, não foque no mapa ou modelo de processo. Esse material é insumo importantíssimo para produzir o seu diagnóstico, mas não é o seu objetivo. Ao tratar do diagnóstico, apresente de maneira estruturada e impactante as coisas que realmente importam ou, como chamamos, as informações relevantes para a tomada de decisão. Por experiência prática, tanto em projetos quanto em sala de aula, posso lhe garantir: sua audiência ficará positivamente chocada com os resultados e a origem deles. Vá e faça, sem medo de ser feliz, pois nossos gestores, empresários e executivos estão mais do que cansados do velho resultado do trabalho de “as is”. Faça uma pesquisa e pergunte a eles se estou mentindo ou exagerando. Porém, temos um detalhe importante nessa situação. Esses mesmos profissionais, quase nunca receberam diagnósticos com base na modelagem da verdade e que evidenciam claramente os motivos pelos quais levamos tanto tempo para fazer as coisas, gastamos muito e erramos tanto e, claro, por que estamos perdendo credibilidade, clientes, faturamento etc. Encerrando, e finalmente tratando do outro elemento da premissa deste artigo, vou explicar a ideia de revolucionar resultados utilizando o “as is” e o foco do cliente. Quando estamos fazendo diagnósticos em organizações que não funcionam com o foco DO cliente (outside-in), naturalmente, o trabalho no “as is” seguirá a mesma antiga perspectiva (inside-out). Sendo assim, nosso diagnóstico também terá um viés muito mais “operacional”. Ou seja, é mais comum fazer diagnóstico sobre os tópicos tempo, custo, capacidade e qualidade. Nenhum problema até aí, afinal de contas, qual gestor pode se dar ao luxo de ignorar essas informações em seu dia a dia? Mas, utilizando a modelagem da verdade conjugada ao foco do cliente, podemos avançar muito nesse ponto. Vou explicar melhor. Desde 2009 venho aplicando nos diagnósticos, e não apenas em esforços de melhoria, uma comparação complementar aos elementos de medição mais tradicionais (tempo, custo, capacidade e qualidade). Nesses últimos quase oito anos, costumo sugerir e aplicar no diagnóstico o elemento mapa da jornada do cliente (Customer Journey) e, desde 2014, utilizo o canvas que desenvolvi. Nesse canvas conseguimos representar a jornada física (1) e emocional do cliente (2), suas interações com cada canal (3) e ponto de contato (4), os momentos da verdade (5), e a cereja do bolo, conseguimos evidenciar a relação direta e indireta de todos esses elementos com os (6) processos internos e externos (7) das organizações envolvidas ao longo na jornada. Chamo esse material de “Customer Journey & Process Integration Canvas”. Achei o nome interessante, pois evidencia logo no início o seu grande diferencial: a integração visual da jornada do cliente com os processos organizacionais. Com esse canvas, saímos do mundo do post-it, ultrapassamos os limites dos canvas de jornada mais tradicionais e entramos no mundo digital e integrado com a melhor notação de processos da atualidade (BPMN 2.0). Sim, o canvas é gratuito e em breve vamos começar a divulgar nas redes e distribuir... :) Existem ótimos canvas de jornada do cliente por aí. Eu mesmo já utilizei uma dúzia deles, mas, até hoje, nenhum me ajudou a mostrar para os gestores, executivos e empresários, de maneira lúdica, simples e pragmática, como é que os processos organizacionais ajudam ou atrapalham na entrega das melhores experiências para nossos os clientes. Simples assim. É preciso mostrar para essas lideranças, de maneira estruturada, pragmática e com bem menos sensação de opinião, se somos/seremos capazes de entregar o que prometemos. As organizações vivem uma nova realidade com novas demandas e precisam cada vez mais tratar de relacionamentos muito mais interconectados, disponíveis e “omni channel”. É um grande desafio conseguir diagnosticar e projetar a forma como agimos para que, tudo o que é feito, nos mais diversos canais e pontos de contato, tenha a qualidade desejada e entregue a experiência prometida ao cliente. É como se diz por aí nesse mundo da jornada de cliente: “A experiência do Cliente é o processo mais importante.” Sendo assim, nosso primeiro desafio para criar transformação nos processos com foco do cliente é, inclusive, não apenas pensar e definir as diferentes personas, mas saber representar esses processos conectados de maneira integrada e real na própria jornada do cliente e em cada uma de suas ações. Essa é uma grande paixão profissional que venho desenvolvendo na última década e, felizmente, cada vez mais tenho conseguido aplicar e ensinar seus princípios, métodos e técnicas. Nesse momento ainda estou trabalhando meu novo livro – que trata exatamente de jornada do cliente com integração e transformação de processos. Enquanto o livro não fica pronto, vou deixar aqui mais algumas sacadas sobre jornada do cliente:
Finalizando, espero que você tenha gostado das sacadas e que elas possam ajudar você e sua organização na jornada de transformação organizacional que vivemos diariamente. Grande abraço e até o próximo post. Gart Capote Governo digital, uberização de serviços, economia circular, servicilização de bens de consumo e várias outras transformações disruptivas. Qual o papel do profissional líder nesses cenários e como se preparar?
Antes de começar a responder, acredito que seja igualmente interessante explicar o motivo deste post. Recebo centenas de e-mails todas as semanas e muitos desses e-mails tratam de um tema bastante recorrente na vida dos profissionais de processos. “Quais as habilidades necessárias para que o profissional de processos possa ajudar as organizações nessa era de mudanças, com jornadas tão dinâmicas, de cobranças cada vez maiores, competição extrema e escassez de recursos.” A questão é complexa e a resposta precisa ser direta – sem rodeios. Porém, com um aviso desde já. Não espere uma lista definitiva. Não fique triste se algo que você acha importante não está listado. Em outros artigos trataremos de mais itens. Fique à vontade para sugerir nos comentários. Isso vai enriquecer a leitura de todos. Sendo assim, achei por bem compilar uma série de informações relevantes sobre as responsabilidades, habilidades e ações que os colegas de profissão precisam se desafiar, aceitar e agir. Aos amigos CBPPs (Certified Business Process Professional), um breve recado: esse é o nosso maior desafio. Preparem-se! Não gosto de escrever listas do tipo, os cinco maiores isso, os dez mais aquilo, mas para não me estender demais, precisei fazer algo parecido. Então vamos lá. Se tivesse que dar o nome deste artigo com uma abordagem de lista, chamaria de: As oito habilidades técnicas que são transformadoras para todo profissional de modernização e gestão organizacional no século XXI.Sim, eu sei. Ficou longo e brega esse nome, mas é isso mesmo. 1- Lean & 6 Sigma Eliminação de desperdícios e defeitos – tanto no trabalho mais operacional quanto no mais intelectual. 2- Gestão de Projetos Processos estruturados para condução de iniciativas em qualquer nível intelectual de trabalho. 3- Scrum Mais agilidade na entrega de resultados em processos de construção de soluções tecnológicas. 4- Business Case Processos estruturados para gestão eficaz de iniciativas de investimento com apuração de resultados e retorno de investimento. 5- Outside-in & Design Thinking Princípios e métodos para construção de soluções mais aderentes aos valores percebidos e desejados pelos clientes. 6- BPM Disciplina gerencial para promover o alinhamento entre as estratégias organizacionais e a capacidade real de realização. 7- Gamification Utilização racional de elementos de jogos para atração, engajamento e direcionamento de “atores/jogadores” no alcance de objetivos estrategicamente estabelecidos. 8- Jornada do cliente Método para representar as ações do cliente ao longo da jornada externa e, ao mesmo tempo, integrar com os processos internos para evidenciar na organização a sua real capacidade de entrega de valor. Se observarmos com cuidado cada uma das “habilidades” anteriores, perceberemos um fenômeno muito saudável e interessante. Nenhuma dessas habilidades diz que as outras não importam. Pelo contrário, quem estuda e pratica as mesmas, sabe muito bem que todas tem um intuito muito mais agregador do que exclusivista ou “matador”. Isso é muito bom e comprova certo nível de maturidade – mesmo que ainda não exista um consenso universal entre todas elas, seus praticantes conseguem unir os pontos e fazer valer a riqueza dessa biodiversidade de seres, estilos, conhecimentos e práticas. Sendo assim, se você também já se perguntou, ou ouviu de outros colegas, algo como: Vivemos uma obsolescência inevitável? Esgotamos nossa capacidade de ajudar as organizações?Sabiamente, te responderei: Depende! Depende de você. Se você continua ofertando os mesmos produtos e serviços desde o início da década de 2000, a obsolescência e o esgotamento já podem estar bem próximos. A dinâmica que rege o mercado glocal, é a mesma que orienta a nossa necessidade profissional de atualização... Bom, ao menos deveria ser. Nem todos seguem essa mesma linha de pensamento. Se você se pergunta sobre como ajudar – realmente – as organizações nessa década de mudanças exponenciais e transformações disruptivas, a notícia é MUITO boa. Tudo o que precisamos aprender de imediato já está imediatamente disponível. Basta procurar. Sim, as oito habilidades listadas neste artigo, quando conquistadas e adicionadas ao seu portfólio de conhecimentos e experiências, pode ter certeza, irão torná-lo um profissional pronto para atuar e avançar no século XXI. Não estou dizendo que você será capaz apenas de entender e falar sobre o que está acontecendo, é muito mais que isso. Estudando essas habilidades citadas, certamente, será capaz de aplicar os conhecimentos e praticar o que é dito! Meu amigo, esse é o ponto. Saber aplicar. Você é um profissional que precisa apresentar resultados, não somente influenciar e estimular outros. Não estou dizendo que saber se comunicar e gerar empatia sobre o tema não é importante. Seria um contrassenso. Porém, nosso desafio é ainda maior. Precisamos todos os dias e no meio do caos, gerir, convencer, continuar, lutar, aplicar, insistir, motivar, insistir mais uma vez e, ufa, apresentar resultados... Pode acreditar. Essas habilidades são conquistas que você alcançará e utilizará na prática – imediatamente. Todas essas habilidades são ferramentas complementares e essenciais, tanto para a transformação que já vivemos e ainda viveremos, quanto para o enfadonho mundo da realidade operacional desmantelada e sofrida – que assola implacavelmente a maior parte das organizações. Se nesse jogo profissional você precisa definir uma habilidade nesse momento para adicionar ao seu portfolio e melhorar sua capacidade de adequação ao século das mudanças exponenciais, pare, pense e decida: 1- Sou capaz de definir com riqueza de detalhes e muita clareza, quais são as personas dos clientes e, assim, criar experiências excepcionais em suas jornadas? Se for sim sua resposta, você já deve ser bom em Outside-in, jornada do cliente e design thinking. Siga para outra habilidade. 2- Sei muito bem como descobrir e eliminar os mais variados tipos de desperdícios e defeitos nos processos, produtos e serviços das organizações. Verdade? Você deve ser muito bom em Lean e 6 sigma. Siga para outra habilidade. 3- Sempre que estou à frente de uma iniciativa organizacional, sou capaz de conduzir sua realização com maestria e de maneira consistente para entrega de seus resultados. Parabéns. Você é um bom gerente de projetos. Siga para outra habilidade. 4- Nas ações de desenvolvimento de soluções de TI, sou ágil e estruturado ao mesmo tempo, não demoro muito tempo produzindo o que não é essencial para o resultado. Sim? No mínimo, você deve ser bom em Scrum (Agile etc.). Siga para próxima. 5- Quando preciso orientar e comprovar os ganhos dos investimentos organizacionais em novos projetos, produtos, etc., sei exatamente como estruturar as ações e as medições de retorno. Você deve conhecer bem os princípios e processos de Business Case. Siga em frente. 6- Sei diagnosticar e evidenciar problemas em processos interfuncionais com métodos e notações mais adequadas e, além disso, sou capaz de projetar melhorias com automatização de processos e gestão de indicadores de desempenho automatizados e preditivos. Rapaz, você deve ser bom em BPMS, BPMN e boa parte da disciplina de BPM. Siga para outra habilidade complementar. 7- Sei como projetar mecanismos divertidos e capazes de gerar engajamento e atração para produtos, processos, ações, serviços e mudanças. Você já sabe como aplicar a gamificação. Pule uma casa e escolha outra habilidade. ;) Resumidamente, e aproveitando a memória sobre uma palestra recente que realizei, podemos entender que, de acordo com a dinâmica, o cenário atual e as previsões para curto e médio prazo, o profissional de liderança organizacional (processos, projetos, business cases, produtos, gestão, serviços etc.) precisa pluralizar suas habilidades, aptidões e competências. Teremos grandes mudanças nas relações de trabalho e no próprio conceito de trabalhar. Flexibilizações e adaptações são uma realidade iminente e todos já sabemos disso. O profissional precisa ser capaz de agir em diferentes frentes, mesmo se mantendo ainda “especialista” em uma ou outra. Não é uma equação de subtração, é mais provável que seja de soma ou até multiplicação. Não estou sendo profético, apenas trazendo para a nossa rotina essas variáveis que, às vezes, são preenchidas apenas por desconfiança, incômodo e medo. Sabemos que o mercado do medo é algo poderosíssimo e movimenta boa parte do mundo. Não tenho a pretensão de ser uma luz no fim do túnel ou qualquer tipo de guru, mas acho que é meu dever falar para os milhares de colegas e seguidores que me incentivam e fortalecem a cada leitura, compartilhamento e colaboração. Somos muito mais fortes quando unidos pelo mesmo propósito. Nosso propósito é transformar a realidade de nosso país. Sendo assim, falo aqui para CBPPs, PMPs e todos os profissionais que se identificam com as mudanças e habilidades descritas neste artigo. Se tivesse que escolher, escolheria por chamar esses profissionais do século XXI de os novos “RENASCENTISTAS”. Profissionais polivalentes que desenvolvem suas múltiplas habilidades sempre primando pela racionalidade de suas ações, a dignidade do ser humano e o rigor científico na orientação. Força e Fé, Renascentistas! Vamos em frente e até o próximo artigo! Gart Capote Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios.
Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo: 1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização; 2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização; 3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método; 4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos. Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes" da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou "estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações. É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real - e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor. As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manterem a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.). Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores. Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais - os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação. Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final. Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada. Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional. É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo... querendo ou não. Gart Capote |
Artigos sobre BPM, BPMN, CX, Design Organizacional e muito mais...
Tudo
|