Já não é a primeira vez que me fazem essa pergunta, mas sempre me intriga a sua recorrência. Parece-me que alguém está tentando definir o próximo campeão... será?

Apesar de válida a dúvida, acredito que, para responder melhor, precisamos dar uns passos para trás. Ou seja, precisamos saber o que é VSM, BPMN e qual o objetivo de cada uma. Vamos a isso.

Value Stream Mapping - VSM
Em bom português, VSM significa “Mapeamento do Fluxo de Valor”.
Ou seja, é um método com uma notação específica para a representação gráfica (Mapeamento) da sequência lógica de ações que realmente importam e precisam ser feitas - da melhor forma possível - para que haja a entrega do que foi prometido aos Clientes do processo (Fluxo de Valor).

Como todo método que reconhece e utiliza do PDCA para orientação de melhoria contínua, o VSM também prevê a identificação da situação atual/vigente dos processos (equivalente ao As Is) para, depois, propor melhorias e criar a versão da situação futura e melhorada dos processos (equivalente ao To Be).

Assim com BPMN, VSM também possui seus símbolos/ícones próprios e com significados distintos. Por ter um foco mais fabril, com fluxo de material, produtos, transporte, armazenamento etc., VSM é mais fácil de ser encontrado em documentos relacionados ao universo de plantas e empresas com materialidade de produtos. Ou seja, é mais utilizado e foi pensado inicialmente para entendimento e melhoria do chamado “chão de fábrica” e suas variantes - desde a década de 90.

Não se engane com a idade avançada. Para muitas realidades e negócios, utilizar VSM ainda é um ótimo início e rende um bom caldo.

Dica: aprenda os poucos e simples elementos de VSM para ajudar a pensar em melhoria de processos produtivos, logísticos, etc., e seguindo os vetores de Lean + 6 Sigma. É uma bela expansão de horizontes para profissionais que estão mais acostumados a lidar com processos puramente administrativos.

VSM, após muitos anos de vida e muita estrada, continua tendo utilidade e ajuda milhares de profissionais envolvidos com processos mais produtivos/tangíveis no dia a dia.
Se esse você trabalha nesse universo tangível/materializado, siga adiante; apreenda Lean, 6 Sigma, VSM e mais algumas ferramentas bastante úteis. Você não vai se arrepender.

Business Process Modeling and Notation - BPMN
Numa tradução para português, ficaria algo como Notação para Modelagem de Processos de Negócio.
BPMN, diferentemente do VSM, não foi projetado, pensado ou publicado para representar processos fabris, trabalhos de chão de fábrica, logística e outros similares.

BPMN, para tristeza e surpresa de muitos, foi, na verdade, criado para viabilizar a automatização de tarefas de processos de negócio com uso de software específico (BPMS - Business Process Management System). Sim, no final das contas, é uma notação de processos criada para representar tarefas que; serão executadas/interpretadas por um software e, provavelmente, substituirão a intervenção ou atuação humana naquela ação.

Com a devida licença poética, diria que, o sonho de um processo modelado em BPMN e “rodando” no BPMS é:
Funcionar sozinho, sem a intervenção/interferência humana, integrando tecnologias legadas com as modernas, oferecendo novas interfaces de comunicação ao executar as tarefas conforme o fluxo projetado, distribuindo trabalhos por caminhos e cenários conforme as regras de negócio automatizadas (DMN) e tratando as instâncias mais complexas e ad-hoc de maneira mais adequada (CMMN). Essas duas últimas siglas merecem um artigo separado. Depois faremos isso.

Porém, apesar de todas essas características tecnológicas, BPMN também nos permite representar situações onde a predominância do trabalho ainda envolve os seres humanos. Podemos modelar processos As Is e To Be, com ou sem automatização e independente dos softwares existentes nas empresas. Sim, é possível.

Eu mesmo, ao menos durante os últimos 10 anos, utilizo BPMN para fazer diagnósticos super poderosos seguindo um método que desenvolvi e chamei de Modelagem da Verdade, mas não vou falar dele agora para não parecer uma propaganda forçada. OK. Se você faz questão de saber mais sobre a modelagem da verdade, leia esse artigo. :)

Um alerta importante:
BPMN não foi criado para modelar ou projetar sistemas/software. Para isso, ainda se utiliza UML e outras. BPMN é para processos, não é para funcionalidades de software, pontos de função, caso de uso ou coisas parecidas. Não vamos reinventar mais uma roda.

​Para finalizar, tenha em mente que, BPMN é muito mais poderoso quando utilizado para representar, analisar, melhorar e automatizar atividades mais “gerenciais e administrativas”. Não foi pensado especificamente para robótica, esteiras, mecatrônica… com o adaptador adequado, até dá para fazer, mas não foi esse o objetivo.

Resumidamente, e sem escolher um campeão ou favorito, cito aqui uma sábia e provocante canção popular que resume bem esse dilema do profissional do século XXI:

🎶 “ Ado, aado cada um no seu quadrado!” 🎶*

Cantou mentalmente? Se quiser, use este link para reviver a experiência completa:https://www.youtube.com/watch?v=BN3qP1L-aHM
Voltamos com a programação normal..

VSM tem seu propósito e lugar ao sol, assim como BPMN.

Não escolha o campeão de uma disputa que não existe.
Cada uma pode ser utilizada com o seu devido cuidado e propósito. Procure adicionar habilidades ao seu repertório. Conheça outras opções e desenvolva alternativas mais criativas e impactantes.

Um abraço e até o próximo.
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Como revolucionar resultados utilizando informação sobre a situação atual (1) e conhecimento sobre o cliente (2).

Gestores, empresários e executivos não aguentam mais ouvir sobre modelagem “as is”, projetos de levantamento de processos, mapeamento de processos, descrição de procedimentos e outras coisas do tipo.

É um anticlímax total conversar sobre essas ações dentro e fora de organizações com mais de 10 anos de vida. Afinal, a maior parte já participou de, no mínimo, uma ou duas iniciativas de processos com esse tipo de abordagem. Já investiram muito tempo, dinheiro e reputação em esforços que, depois de muitos meses, entregam pouco ou nenhum ganho real para a organização.

Sendo assim, como é que estamos falando de revolucionar resultados utilizando informação sobre a situação atual de uma organização (o “as is”)?
Simples. Faremos o que precisa ser feito. Faremos, na fase de “as is”, análise e diagnóstico de processos, mas com objetivos mais interessantes e poderosos.

Nesse ponto do texto, tenho certeza de que todos os meus ex-alunos já sabem do que estou falando. Vamos chamar essa abordagem de “Modelagem da Verdade para Diagnóstico de Rupturas e Oportunidades de Melhoria”.

No meu terceiro livro, Medição de Valor de Processos para BPM, apresento detalhadamente o método que orienta a utilização da notação BPMN 2.0 para alcançar diagnósticos revolucionários.

Não é preciso reinventar a roda ou ser um cientista de foguetes para aplicar a modelagem da verdade e conseguir diagnósticos que evidenciam problemas que ficam ocultos em outras abordagens, e mais do que isso, como transformar essas “anomalias” organizacionais e processuais em verdadeiras oportunidades de melhoria. Não é possível ensinar o método nesse breve artigo, mas posso deixar registrada aqui uma grande sacada (dica) que faz toda a diferença na hora de modelar os processos. É o seguinte...

Ao tentar representar atividades conectadas em uma ordem de realização, antes de você sair desesperadamente conectando as atividades com as “setinhas” (sequências) de BPMN, pare, respire fundo e pergunte para a atividade que receberá a sequencia:

• O término da atividade anterior sensibiliza (notifica) a próxima atividade de que é a vez dela agir (como é o gatilho)?
• Todas as informações necessárias para a realização do trabalho estão disponíveis e foram entregues para a próxima?
• Existe garantia dessa entrega de informação (ou insumo), ou é apenas uma ilusão criada pela lógica de realização?

Nas primeiras vezes que tentar, garanto que você vai se sentir desconfortável com as respostas, pois ficará cada vez mais evidente que estamos diante de processos e trabalhos totalmente “picotados”.

Ficará cada vez mais claro que, aquele sequenciamento todo que estava “fluxogramado”, e que sempre é descrito em modelos e mapas de processo, não passa de ilusão de ótica e interpretação.

Fique feliz ao chegar nessa conclusão, pois, imediatamente após, você estará diante de novas oportunidades de resolver os problemas ou até mesmo dar um novo rumo aos processos. Outra coisa boa: a miopia operacional e gerencial começa a ser tratada nesse mesmo momento.

Finalizando a dica sobre a fase “as is”, quando for levar seu diagnóstico ao gestor, empresário ou executivo, não foque no mapa ou modelo de processo. Esse material é insumo importantíssimo para produzir o seu diagnóstico, mas não é o seu objetivo.

Ao tratar do diagnóstico, apresente de maneira estruturada e impactante as coisas que realmente importam ou, como chamamos, as informações relevantes para a tomada de decisão.

Por experiência prática, tanto em projetos quanto em sala de aula, posso lhe garantir: sua audiência ficará positivamente chocada com os resultados e a origem deles.

Vá e faça, sem medo de ser feliz, pois nossos gestores, empresários e executivos estão mais do que cansados do velho resultado do trabalho de “as is”. Faça uma pesquisa e pergunte a eles se estou mentindo ou exagerando. Porém, temos um detalhe importante nessa situação. Esses mesmos profissionais, quase nunca receberam diagnósticos com base na modelagem da verdade e que evidenciam claramente os motivos pelos quais levamos tanto tempo para fazer as coisas, gastamos muito e erramos tanto e, claro, por que estamos perdendo credibilidade, clientes, faturamento etc.

Encerrando, e finalmente tratando do outro elemento da premissa deste artigo, vou explicar a ideia de revolucionar resultados utilizando o “as is” e o foco do cliente.

Quando estamos fazendo diagnósticos em organizações que não funcionam com o foco DO cliente (outside-in), naturalmente, o trabalho no “as is” seguirá a mesma antiga perspectiva (inside-out).

Sendo assim, nosso diagnóstico também terá um viés muito mais “operacional”. Ou seja, é mais comum fazer diagnóstico sobre os tópicos tempo, custo, capacidade e qualidade. Nenhum problema até aí, afinal de contas, qual gestor pode se dar ao luxo de ignorar essas informações em seu dia a dia?
Mas, utilizando a modelagem da verdade conjugada ao foco do cliente, podemos avançar muito nesse ponto. Vou explicar melhor.

Desde 2009 venho aplicando nos diagnósticos, e não apenas em esforços de melhoria, uma comparação complementar aos elementos de medição mais tradicionais (tempo, custo, capacidade e qualidade).

Nesses últimos quase oito anos, costumo sugerir e aplicar no diagnóstico o elemento mapa da jornada do cliente (Customer Journey) e, desde 2014, utilizo o canvas que desenvolvi.

Nesse canvas conseguimos representar a jornada física (1) e emocional do cliente (2), suas interações com cada canal (3) e ponto de contato (4), os momentos da verdade (5), e a cereja do bolo, conseguimos evidenciar a relação direta e indireta de todos esses elementos com os (6) processos internos e externos (7) das organizações envolvidas ao longo na jornada.

​Chamo esse material de “Customer Journey & Process Integration Canvas”. Achei o nome interessante, pois evidencia logo no início o seu grande diferencial: a integração visual da jornada do cliente com os processos organizacionais.

​Com esse canvas, saímos do mundo do post-it, ultrapassamos os limites dos canvas de jornada mais tradicionais e entramos no mundo digital e integrado com a melhor notação de processos da atualidade (BPMN 2.0). Sim, o canvas é gratuito e em breve vamos começar a divulgar nas redes e distribuir... :)

Existem ótimos canvas de jornada do cliente por aí. Eu mesmo já utilizei uma dúzia deles, mas, até hoje, nenhum me ajudou a mostrar para os gestores, executivos e empresários, de maneira lúdica, simples e pragmática, como é que os processos organizacionais ajudam ou atrapalham na entrega das melhores experiências para nossos os clientes. Simples assim.

É preciso mostrar para essas lideranças, de maneira estruturada, pragmática e com bem menos sensação de opinião, se somos/seremos capazes de entregar o que prometemos.
As organizações vivem uma nova realidade com novas demandas e precisam cada vez mais tratar de relacionamentos muito mais interconectados, disponíveis e “omni channel”.

É um grande desafio conseguir diagnosticar e projetar a forma como agimos para que, tudo o que é feito, nos mais diversos canais e pontos de contato, tenha a qualidade desejada e entregue a experiência prometida ao cliente. É como se diz por aí nesse mundo da jornada de cliente:

“A experiência do Cliente é o processo mais importante.”

Sendo assim, nosso primeiro desafio para criar transformação nos processos com foco do cliente é, inclusive, não apenas pensar e definir as diferentes personas, mas saber representar esses processos conectados de maneira integrada e real na própria jornada do cliente e em cada uma de suas ações.

Essa é uma grande paixão profissional que venho desenvolvendo na última década e, felizmente, cada vez mais tenho conseguido aplicar e ensinar seus princípios, métodos e técnicas.

Nesse momento ainda estou trabalhando meu novo livro – que trata exatamente de jornada do cliente com integração e transformação de processos. Enquanto o livro não fica pronto, vou deixar aqui mais algumas sacadas sobre jornada do cliente:
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• Na fase de diagnóstico (as is), utilize a jornada para evidenciar o quanto nós não conhecemos sobre os clientes da organização e como perdermos oportunidades por essa “ignorância”;
• Na fase de transformação (to be), utilize a jornada para revolucionar os processos internos com base num novo vetor estratégico – a experiência do cliente;
• Ao projetar as transformações nos processos, devemos sempre envolver as áreas de marketing, relacionamento com cliente, inteligência do negócio etc., isso vai permitir que os processos sejam impregnados por informações mais subjetivas e até emocionais. Isso permitirá um novo olhar sobre o que antes era apenas “trabalho”. O efeito é incrível!

Finalizando, espero que você tenha gostado das sacadas e que elas possam ajudar você e sua organização na jornada de transformação organizacional que vivemos diariamente.

Grande abraço e até o próximo post.

​Gart Capote