Existem momentos nos quais duvidamos de nossas escolhas e estratégias. Existem momentos nos quais ficamos energizados com uma grandiosa e inabalável confiança em nossas decisões.
Sei que você entende o que eu digo.

Esses momentos, entre picos e vales, de confiança e de dúvida, não se manifestam apenas no âmbito pessoal de nossas vidas, pelo contrário, nos envolvem e acompanham por todo o lado, principalmente, agem nas relações pessoais mais próximas e no ambiente da arena profissional.

É ótimo pensar e ambicionar crescimento e evolução constantes.

Porém, é igualmente extenuante manter a moral elevada e a energia adequada quando os resultados desejados não são equiparados. Nesses momentos, e se você acredita que trabalha com o que ama, pode sentir uma sensação parecida com um estranho desalinhamento entre dom, propósito, missão e o mundo real com o seu pragmatismo material.

Digo isso com conhecimento de causa. Afinal, não foram poucos os momentos nos quais me senti da mesma forma. E este foi o motivo pelo qual decidi escrever estas poucas linhas:

Você, colega que acredita estar doando o seu melhor e vivendo a sua missão, eu te entendo.
Não tenha vergonha de compartilhar esses sentimentos com as pessoas que te amam e apoiam. Abra o coração e partilhe suas preocupações, medos, inseguranças e tudo mais que estiver deixando o sua carga diária muito pesada.
Fazer isso tem o poder de aliviar o peso e ajuda a nos entender melhor para prosseguir.
Eu também procuro fazer esse exercício com a escrita. Como diz a escritora:

"Escrevo porque não sei o que penso até ler o que disse.”

Sendo assim, nesses dias estranhos, lembre-se: somos todos energia vibrando em uma determinada frequência.

No nosso cérebro, as emoções têm o mesmo efeito biológico que os acontecimentos reais. Pensamentos geram sentimentos, que produzem registros inconscientes e reforçam os pensamentos. Precisamos ter cuidado com este ciclo de reforço de vieses.

Revisite seu propósito. Reavalie o seu rumo. Traga à tona a sua paixão.
Força e siga na caminhada, afinal, o caminho se faz caminhando.

Que tal começar um texto de sensibilização citando a si próprio? Apesar de correr o risco de parecer ridículo, a ideia prevaleceu e resolvi arriscar.

“A tecnologia evoluiu tão rápido que, cada vez mais, valorizamos e demandamos relacionamentos mais humanizados nas interações entre os clientes e as empresas.”

Concordo com você e comigo mesmo quando digo que essa citação é apenas uma constatação óbvia sobre um fenômeno social deste século. Esse fenômeno, orgânico e social, já causa grande impacto nas profissões, empresas, produtos, serviços e em todo um enorme e dinâmico ecossistema dos negócios interconectados. Podemos dizer que as pessoas estão cada vez mais interessadas em serem reconhecidas e entendidas como pessoas, não apenas como um conjunto de dados demográficos e etnográficos. Queremos produtos, serviços, contratos, ofertas, trabalhos e relações mais empáticas. Pense no seguinte:

Algoritmos servem para nos libertar de trabalhos repetitivos, enfadonhos e sem real valor humano percebido.O entendimento de dados comportamentais (psicográficos) nos auxiliará na criação de relações com um pouco mais de empatia e preocupação com o próximo - melhorando a percepção de valor por parte de quem interage. Sendo assim, a referida percepção de valor no século XXI, bem lá no fundo, não será percebida apenas pela evolução tecnológica. Será muito mais percebida como uma variável intrinsecamente antropogênica, ou seja, uma consequência da relação humana com o meio. O que nós faremos nas organizações e pelas organizações, finalmente, precisará atender e responder ao critério de ser “humanamente interessante” para outras pessoas.

A inteligência pode ser artificial, mas a emoção é natural.

Portanto, agora é o momento perfeito para unirmos métodos, filosofias e abordagens complementares que, felizmente, nos ajudam a criar empresas, serviços, processos, produtos e ofertas alinhadas aos valores humanos.
Precisamos reduzir a fragmentação organizacional e, com um olhar mais integrado e holístico - um olhar de Design com D maiúsculo - poderemos criar melhores experiências para as pessoas diretamente envolvidas (colaboradores e clientes) e garantir uma sustentabilidade multidimensional (ambiental, financeira, social, laboral e outras).

Profissionais de gestão, empreendedores, empresários, executivos, investidores, professores, analistas, líderes, alunos, todos que entendem a necessidade de evoluir os modelos de negócios vigentes para uma versão menos anacrônica, todos, sem exceção, precisam de alguma atualização no seu modelo mental e em suas habilidades. Não é possível ajudar nessa transição social e econômica sem, antes, ampliar seu repertório sobre outros temas e desenvolver novas habilidades.

Nosso desafio atual é ser “cerebralmente ambidestros” e, assim, cada vez mais, nos tornarmos uma versão aprimorada de ser humano. Quando aceitarmos esse desafio, e agirmos de acordo, estaremos pavimentando o caminho que nos levará à novas e melhores interações humanas. Quando atuamos em certas profissões, o distanciamento emocional é quase um pré-requisito. Em outras, esse mesmo distanciamento pode ser visto como uma vantagem estratégica ou habilidade tática interessante para uma maior ferocidade e agilidade empresarial. Bem, neste cenário que vivemos atualmente, isso muda radicalmente de proporção e figura. Nas melhores empresas, e não exatamente nas que hoje ainda ganham muito dinheiro, as relações humanas orientam e questionam as decisões e as práticas organizacionais.

Autonomia, flexibilidade, reconhecimento, facilidade, liberdade, conforto, evolução, relevância, crescimento, compartilhamento, colaboração, diversão, desafios… e a lista continua.  Todos esses elementos, hoje em dia, fazem parte do “menu de valores organizacionais” e ofertas que as organizações precisam se preocupar em oferecer e garantir para conquistar e manter seus melhores talentos. Essas são expectativas humanas modernas e pertencem ao universo dos que trabalham nas organizações do século XXI.

Pela perspectiva do cliente, do lado de fora das empresas, pouca alteração será feita à essa lista. Na verdade, teremos mais ajustes na intensidade e na relevância, mas podemos dizer que a lista se mantém bastante estável e equivalente. Ou seja, a mirabolante e científica conclusão que empiricamente podemos alcançar é: clientes e trabalhadores compartilham do mesmo código de valores, ambições, desejos e necessidades.
Não acredita em mim?

Faça você mesmo o próximo teste e reflita sobre o resultado alcançado.

Teste Cliente-Colaborador

Considere que você é o cliente e marque as opções que você entende como relevantes para a sua satisfação:

• Autonomia (sua decisão é soberana)
• Flexibilidade (variedade de alternativas)
• Reconhecimento (sentir-se valorizado)
• Facilidade (sem esforço desnecessário)
• Liberdade (você é quem decide)
• Conforto (sentir-se bem)
• Evolução (sentir que melhorou)
• Relevância (sentir-se importante)
• Crescimento (perceber que é possível ir além)
• Compartilhamento (o prazer de dividir)
• Colaboração (o prazer de ajudar)
• Diversão (o prazer de ter bons momentos)
• Desafios (não sentir o peso da monotonia)

Não sei se percebeu, mas todos os elementos na lista também estavam presentes no trecho que falei sobre “menu de valores organizacionais”. Quando falamos sobre esse itens em relação ao universo do empregado/trabalhador/colaborador, existe uma tendência de acharmos um exagero, ou que essas são coisas que apenas millenials e a geração Y devem valorizar.  Porém, nos surpreendemos quando olhamos uma segunda vez para a mesma lista e achamo-la bastante razoável ao nos colocarmos no lugar do cliente. Curioso, não?

Acho que você já entendeu o espírito da coisa. Esse é o desafio. Nossas emoções, dentro e fora da empresa, são humanas e muito mais compartilhadas do que imaginávamos. O problema é que as empresas continuam desprezando esse fato.

Para o meu assombro, o mais estranho em tudo isso é saber que as empresas são feitas por pessoas e para pessoas. Então, em minha questionadora e muitas vezes equivocada mente (sem trocadilho), uma inevitável e poderosa dúvida se manifesta e eu me questiono em silêncio:
​
O que foi que aconteceu de errado?

Qual é o foco da organização?
Precisamos fazer uma diferenciação mínima sobre o que é o Foco NO Cliente e o Foco DO Cliente.

O Foco NO Cliente
Quando se fala em ter o foco no cliente, estamos diante de organizações que ainda focam ou tratam exclusivamente de questões organizacionais importantes com base na perspectiva interna sobre os clientes da empresa. É o que costumamos chamar de foco de dentro para fora (inside-out).

Ao considerar o que temos e fazemos dentro da organização, mais as metas dos silos organizacionais, mais a visão estratégica tradicional, somamos tudo isso e alcançamos o resultado estratégico de precisar “fazer de tudo para empurrar produtos e serviços para um mercado que, empaticamente, pouco conhecemos”. É o foco exagerado no produto, no serviço e nos processos, tudo orientando a percepção de capacidade e a ambição organizacional. Ou seja, o cliente é um alvo, uma meta, e não uma razão, um propósito.

Uma das grandes evidências do negativo distanciamento humano que o foco no cliente promove está nos indicadores criados e monitorados. Posso dizer que, nestas organizações com a visão de dentro para fora, quase sempre encontraremos indicadores conectados aos resultados dos processos, volume de vendas, desperdícios, qualidade operacional, defeitos e alguns indicadores sobre a participação da organização no mercado (market share, share of wallet e outros).

Com o recente burburinho sobre a antiga e poderosa estrutura de OKR para definição de ambições e métricas (Objectives and Key Results - Objetivos e Resultados-chave), mesmo nessas organizações, ainda vemos a anomalia acontecer, afinal, mudou- se a sigla e a ambição, mas continuamos a deixar de lado a perspectiva do cliente. Não estou culpando OKR, pois o que faltou - realmente - foi promover a atualização da perspectiva organizacional e criar melhores OKRs.
OKRs funcionais e isolados são menos poderosos que OKRs intencionais e que consideram a perspectiva do cliente. Simples assim.
Considerando tudo isso, percebemos que o foco das organizações com “o foco no cliente” está mais direcionado aos trabalhos necessários para produzir e entregar as “coisas” que a organização se propõe a oferecer (produtos ou serviços). Quem tem foco no cliente, normalmente, não diferencia clientes por tipo, ou os diferencia de maneira bastante superficial e quase “rudimentar” — pouco sofisticada.

Ter o foco no cliente é um lugar-comum atual de boa parte das organizações, quiçá, da maioria. Em minha humilde opinião, dizer que a empresa tem o foco no cliente se tornou um jargão “modernoso”, bastante equivocado e que evidencia o quanto se desconhece o assunto.
Para mim, ouvir isso serve como um rápido diagnóstico de problemas fundamentais na mensagem e no mensageiro.

O Foco DO Cliente
As experiências dos clientes precisam ser os processos organizacionais mais importantes. Simples assim. Tudo o que é feito na organização precisa estar “conectado” à real capacidade organizacional de entregar as melhores experiências possíveis para os clientes e em cada ponto de contato. Uma organização que adota o foco do cliente entende as dores, as necessidades e os desejos de seus diferentes tipos de clientes.

A organização que considera o foco do cliente, no mínimo, mantém refinada a sua compreensão sobre clientes, indo além de público-alvo, nichos e dados demográficos. Ela evolui no entendimento quase que a nível individual (personas), sempre buscando gerar empatia para a melhor compreensão do motivo de sua existência e para quem trabalha. Dessa forma, a organização procura cada vez mais alcançar a percepção de valor do cliente em cada momento que ele interage com a organização, seus produtos e serviços — os momentos da verdade.

Sei que nessa breve explicação sobre foco no/do cliente deixei alguns conceitos sem explicação detalhada (momentos da verdade, jornada, experiência, Personas, ponto de contato, nicho e público-alvo). Faremos isso com calma e bastante objetividade mais adiante no livro, principalmente ao longo do capítulo dedicado para a explicação do método.

Alguns pontos que merecem reforço

1- O Foco DO Cliente NÃO é apenas “ir para o fim da fila”. Isso é uma simplificação um tanto quanto exagerada e que desvaloriza todo o conhecimento necessário para produzir boas experiências. Tornar um conceito palatável e o transmitir de forma lúdica é uma coisa. Outra coisa é simplificar ao extremo por não conhecer exatamente o que está sendo dito. Leia outros livros de autores que fazem Outside-in ou jornadas e perceba o quanto do que eles dizem há muito tempo ainda está presente nas abordagens mais atuais. Cite cada um deles e suas colaborações diretas e indiretas. Não criamos nada sozinho.

2- Outside-in, Foco DO Cliente, Jornadas de Experiência do Cliente e muitos outros elementos, métodos e conceitos não são a origem de BPM, mas são referenciados desde 2010 em sua concepção e evolução para uma maior abrangência. BPM nunca se “apropriou" dessas abordagens, apenas as referencia e orienta para que os profissionais busquem se especializar nos conhecimentos que necessitarem/desejarem. Hoje em dia, cada novo discurso que surge na internet falando sobre o futuro, invariavelmente, “ressignifica" conceitos, práticas e métodos e se apropria destes, apenas dando um novo nome “modernoso” e disruptivo. Isso é péssimo para a maturidade organizacional e profissional em qualquer ambiente.

3- Outro dia encontrei mais um desses absurdos na web. Nesse, tentavam separar definitivamente o que é melhoria e o que é transformação. No pueril material dizia-se que BPM é apenas sobre melhoria e que isso não faz mais sentido nos dias de hoje, pois não há transformação. É para ficar doido lendo essas coisas. Primeiro: onde foi que ele aprendeu isso?
Em BPM, desde sempre, tratamos de automatização de processos (1) - chamados de processos digitais hoje em dia, adição de regras de negócio com tomada de decisão sem intervenção humana (2), monitoramento em tempo real de execução de atividades (3), distribuição automatizada de tarefas por disponibilidade de recursos e habilidades disponíveis (4), alertas dinâmicos com poder de redefinição de fluxo dos processos (5) e muitas outras “funcionalidades" que os sistemas BPMS nos fornecem há muitos anos. Se isso tudo não viabiliza a chamada transformação digital, não sei o que vai viabilizar. BPMS, além de muitas coisas, é um grande integrador de tecnologias existentes e novas (APIs, protocolos, webservices etc.). Com eles conseguimos compor soluções e abordagens mais interessantes para o negócio e em consonância com o Foco DO Cliente.

4- A maior transformação que você pode entregar para qualquer cliente é: fazer o que é importante, necessário ou desejado por ele. BPM, abordagens Outside-in, foco do cliente, Canvas, Design Thinking e as dezenas de outras, existem e servem exatamente para isso.
Só conseguiremos adotar o foco do cliente quando, no mínimo, conhecermos o cliente (1), entendermos o que ele realmente objetiva (2), projetarmos como podemos ajudar a entregar tal experiência (3), testarmos as ideias (4), avaliarmos nossas capacidades atuais (5) e projetarmos as melhorias futuras nos processos (6). Identificar a emoção gerada em cada interação dos clientes com os produtos e serviços da organização (7) é um desafio grandioso, pois precisaremos proporcioná-las (8) em cada momento da verdade (9) e em cada ponto de contato (10).

São peças essenciais que ajudam a entender e montar esse grande puzzle que é o ambiente de negócios do século XXI, e não traz apenas a quarta revolução industrial, mas já inicia com a certeza da chamada “Era da Experiência do Cliente”. Sim, parece difícil e é complexo. Não é um esforço de um dia, mas é viável. Para ajudar no processo de criação e entrega, devemos e podemos nos valer de abordagens modernas para realização de projetos com construção e entregas mais iterativas e interativas. É muito bom perceber que o universo da experiência do cliente cada vez ocupa mais espaço nas “manchetes” profissionais, fóruns, grupos etc.

​Lembro muito bem do dia que ouvi duas frases marcantes na minha estrada profissional. Em 2006, na varanda de uma bela padaria de São Paulo, ouvi de dois grandes amigos e também colegas de trabalho:

“Esse negócio de BPM não vai mais adiante. Não perca o seu tempo. É melhor você continuar como gerente de projetos de software mesmo.”

Em 2009, ao ministrar uma aula na qual apresentava e explicava os principais conceitos e técnicas de Outside-in e foco DO cliente, ouvi de um dos profissionais de gestão que assistia à aula:
“Esse negócio de foco DO cliente não vai adiante. Isso não tem força nas empresas. Esqueça e fique apenas com BPM.”

Acredito que sempre é importante ouvir e ponderar opiniões de pessoas consideradas como “habilitadas” para falar do tema. Porém, também é igualmente necessário ter um saudável desprezo pela estranheza inicial que as ideias podem causar nos outros e, por isso, talvez seja mais interessante não acatar o feedback por completo, mas apenas ajustar a cadência e a ousadia com a qual evoluiremos em determinados temas e ambições.

Nem sempre é o momento mais adequado, mas, pensando bem, quando é mesmo o momento mais adequado?

Qual a sua marca preferida?
​
Quando falamos sobre experiência, jornada e foco do cliente, precisamos tentar nos conectar ao sentimento que vem à tona quando somos questionados - tal e qual a pergunta inicial o fez.

Essa simples questão nos faz iniciar uma viagem neural que tem sua largada em nosso subconsciente e nos conduz à uma resposta preponderantemente emocional. Sim, falar sobre cliente é falar sobre emoção.
Por mais que racionalizemos nosso processo decisório diário, boa parte do tempo estaremos justificando com alguma lógica uma decisão que foi predominantemente influenciada pela emoção do momento.
Vamos fazer um teste. Responda à próxima pergunta com o primeiro resultado que surgir e sem pensar muito.

Qual é a sua marca de carro preferida?

Neste momento, e para responder à pergunta, você sentiu-se incapaz de responder e desejou abrir uma planilha eletrônica e fazer uma avaliação pragmática e racional, comparando custo de aquisição, depreciação, valor percebido, custo de manutenção… ou o seu cérebro já trouxe os nomes das marcas que você mais deseja quando pensa em ter um carro novo?

Constantemente criamos registros emocionais inconscientes em nosso cérebro. Nossa mente é um grande espaço no qual um incontrolável e constante turbilhão de pensamentos, histórias, medos, desejos e, os mais variados estímulos habitam, circulam, interagem e nos levam à decisões que podem ser mais ou menos racionais. Porém, fomos ensinados e acreditamos, ao menos uma boa parte da população, que somos seres fundamentalmente racionais. Felizmente, com a ajuda da neurociência e um maior entendimento e desenvolvimento dos conceitos fundamentais da economia do comportamento, tal crença gradativamente se dilui e permite que a percepção sobre nós mesmos possa evoluir.

Procuro sempre contextualizar a relevância de aprendermos cada vez mais sobre o funcionamento do nosso cérebro e seu impacto no comportamento humano e, sem querer radicalizar, mas sendo minimamente contundente na afirmação, posso sugerir e inferir que, para atuar adequadamente com iniciativas de melhoria da experiência do cliente, precisaremos estudar um pouco mais de psicologia, neurociência, economia do comportamento, design, códigos emocionais, empatia, meditação e uma série de disciplinas e abordagens que, provavelmente, nunca consideramos e até desprezamos durante a nossa corrida diária para alcançar respostas com lógica, certeza, cartesianismo, aprovação, materialidade e menor subjetividade possível.

Estamos sempre tentando nos manter mais próximos do conforto estatístico da certeza, do concreto, e tendemos a evitar abstrações, subjetividades e inferências. Afinal, para o nosso cérebro, em certos assuntos, quanto maior a certeza e a garantia de que é possível repetir os resultados, mais confortável e agradável tende a ser a nossa sensação.

Precisamos nos conhecer um pouco mais para aceitar que, a nossa lógica tradicional e herdada, não é tão isenta ou favorável quando estamos no campo das relações humanas. Acredito tanto no poder dessa afirmação que há alguns anos comecei a conduzir sessões práticas para reflexão, melhoria de foco e meditação. Você pode dar o nome que quiser para essas práticas, mas é impressionante o impacto que alcançamos ao perseverar na prática diária. Sempre que dedicamos uns minutos do nosso tempo para respirar e acalmar a ansiedade diária, reduzimos um pouco o estresse e os trabalhos acabam por fluir muito melhor, com mais empatia, criatividade e atenção plena. Fica a dica.

Sem querer prescrever, mas para ajudar com a ideia de criar um desafio de crescimento individual e expansão de consciência, minha sugestão sobre o assunto é:
​

• Aprenda mais sobre você mesmo;
• Estude um pouco sobre o cérebro humano. É muito útil e interessante compreender melhor o impacto que os hormônios mediadores químicos, a nossa fisiologia e a plasticidade neural têm em nossos comportamentos ditos “racionais”;
• A neurociência avançou muito nos últimos anos e temos vasto material disponível. Aprenda o quanto antes;
• Um cliente é um ser humano. Por mais óbvia que seja esta afirmação, precisamos tentar lembrar disso quando vamos trabalhar. Parece que as empresas se esquecem deste fato com alguma facilidade e demasiada frequência;
• Não é possível ser bom em experiência do cliente sem entender um pouco sobre pessoas, empatia, compaixão, emoções, memória, expectativas e valores individuais;
• Não acredite que esses temas não fazem parte de sua profissão ou descrição do trabalho. Produtos e serviços existem para outras pessoas. Enquanto não estiver tudo automatizado com robôs cuidando de tudo e nós apenas flutuando em cadeiras por uma nave interestelar (Wall-e), entender e se conectar empaticamente à outras pessoas será um grande diferencial competitivo para qualquer profissional interessado em se manter ativo e relevante nesse centrípeto universo de conhecimentos e habilidades.

Divirta-se.

BPM Pós-Covid. Como fica?
Indo direto ao ponto, temos basicamente 3 grandes movimentos organizacionais:

Movimento 1 - Identificação de Desperdícios

Precisamos, urgente, de iniciativas de revisão de processos, para encontrar e eliminar desperdícios.
Não apenas os desperdícios materiais, tangíveis mas, principalmente, os desperdícios digitais e procedurais. A necessidade de trabalhar remotamente trouxe à tona evidências diárias da enorme quantidade de tarefas e atividades sem valor, repetitivas, enfadonhas e que consomem tempo, dinheiro e pessoas.
- Não será para documentar processos em BPMN ou qualquer notação, será revisão para identificar o que é estritamente essencial e precisa ser feito para manter a empresa funcionando.
Então, trabalhos, funções, organogramas, hierarquias, alçadas de aprovação, assinaturas, documentos… tudo isso será mais reinterpretado, digitalizado, melhorado, combinado ou obliterado… deixará de existir.

Movimento 2 - Reconfiguração do Trabalho

Não tente definir de imediato qual a solução. Se vai envolver RPA, BPMS, automatização, melhoria em sistemas, tudo isso precisa ser avaliado.
Após a identificação de trabalhos e desperdícios, ficará mais claro quais as possíveis e melhores soluções.
Teremos, certamente, muitos casos de eliminação do trabalho, muitos outros de digitalização e substituição da necessidade de intervenção humana, ou seja, trabalho repetitivos, baseados em captura e inserção de dados, validações, preenchimento de formulários, tudo isso é trabalho candidato a ser eliminado ou robotizado com RPA.

Movimento Alfa - Análise do Ambiente de Negócio

Além dos movimentos 1 e 2, praticamente, todo o tecido ou ecossistema empresarial está sendo revisto/revisitado.
São novas oportunidades de negócios surgindo enquanto outras estão sumindo - tornando-se irrelevantes.
Diria que é quase um movimento de redefinição de valores, desejos, necessidades e obrigações.
O movimento de análise do ambiente de negócio, é o movimento que vai redefinir a proposta de valor das organizações para os seus clientes - para a sociedade.
Quando nós estamos em um processo de criação de jornada do cliente, começamos sempre pelo entendimento mais refinado do público alvo, das personas. Partindo desse entendimento, é que começamos a dar os próximos passos para definição dos trabalhos, das necessidades, dos desejos e das obrigações dos nossos clientes. Coisas que eles querem, precisam ou são obrigados a fazer.

Sendo assim, precisamos considerar esses 3 grandes movimentos e que eles sejam conduzidos considerando as dimensões de:

1- Aderência ao desejo, necessidade e obrigação do cliente

2- Viabilidade financeira da ideia de solução

3- Capacidade operacional de entregar da melhor forma possível

Ou seja, na nossa jornada do cliente, precisamos considerar se o que foi prometido é aderente ao valor esperado, se é viável financeiramente para o cliente e para a organização e se seremos capazes de entregar a melhor experiência possível para o cliente nos pontos de contato supridos pelos nossos processos.

Então, você profissional de processos, experiência do cliente, projetos, CRM e gestão, liderança, fica aqui a dica de orientação.
Que aproveitemos essa situação ruim para transformar em oportunidade de viabilizar todas as mudanças que precisávamos, mas nunca fazíamos.

Agora é a hora. Não foi por amor, agora vai ser por terror ou dor.

Vamos juntos, força, sei que não está fácil para ninguém, mas como tudo na vida é passageiro, prepare-se.

Nós seremos muito exigidos nos próximos meses… e isso pode ser bom.

Para quem está começando no universo da gestão e transformação digital, pode parecer que os temas Automatização e Robotização de tarefas humanas são grandes novidades do Século XXI.

Essa percepção é um fenômeno bastante compreensível, afinal de contas, as redes sociais têm esse poder de criar rapidamente grandes Hypes (extrema publicidade) e transmitir uma equivocada noção de que só agora tal assunto surgiu. Isso também aconteceu com Foco do Cliente, Outside-in, Design Thinking, Customer Experience, Agilidade em Projetos e, claro, BPM não ficaria de fora.

Sendo assim, e já que utilizamos essas abordagens desde 2000 e bolinha, para contextualizar os colegas sobre o tema, tomei a liberdade de escrever uma breve lista com dicas gerais sobre alguns cuidados antes de buscar soluções com BPMS e RPA.

#1 - Busque a verdade dos processos

Sim, precisamos falar sobre levantamento de processos. Não adianta tentar fugir disso.
Sem conhecermos a realidade, projetar melhorias e transformações é quase como um jogo de azar. Por mais ousada que seja a abordagem, tal e qual "jogar tudo fora" para começar do zero, até mesmo nesses casos, conhecer como as coisas são feitas vai ter muita utilidade - mesmo que seja para evitar de incorrer nos mesmos erros utilizando novas tecnologias e métodos... algo que é mais comum do que gostaríamos.

É com base no As Is (no entendimento da realidade vigente), que conseguiremos identificar as tarefas mais indicadas para uma automatização ou robotização. Sem o rigor da análise, estaremos trabalhando com base em dor e opinião.

Dor e opinião: nem sempre são os melhores guias para a tomada de decisão consciente. Por esse motivo, e durante a fase de análise dos processos, buscaremos - com agilidade e pouco tempo - encontrar algumas características importantes para definir as tarefas que podem ser boas candidatas para sofrer automatização ou robotização. Devemos procurar, no mínimo, por tarefas com problemas recorrentes nas dimensões mais tradicionais de gestão (Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade).
São tarefas que:

• Atrasam processos e geram gargalos produtivos (problemas de capacidade)
• Geram erros (problemas de qualidade)
• Promovem retrabalho ao longo do processo (problemas de desperdício e capacidade)
• Consomem muito tempo para executá-las (problemas no desempenho e capacidade)
• Possuem alto custo de recurso humano para o trabalho (problemas financeiros para organização)
• Não possuem relação clara com propósitos - são apenas trabalhos (problemas de desmotivação interna)

Resumidamente, os itens anteriores, além de ruins para os trabalhadores e para a organização, invariavelmente, serão traduzidos e percebidos em péssimas e frustrantes experiências no relacionamento com os clientes, fornecedores e demais interessados.

Fica aqui uma primeira provocação:

Além de pensarmos em Customer Experience, UX etc., já visitamos e identificamos as mazelas internas que ficam camufladas na burocracia repetitiva dos trabalhos cotidianos? 

#2 - As regras de negócio

As tarefas humanas nos processos, além de muitas vezes repetidas, também possuem um elemento escondido abaixo da superfície do trabalho, mas que é crucial para viabilizar uma boa estratégia de automatização (com BPMS ou RPA). São as chamadas Regras de Negócio.

De maneira geral, as regras de negócio, basicamente, são conjuntos de condições observadas nos elementos avaliados e que, os resultados de suas combinações possíveis, definem o próximo passo do processo. São atividades de tomada de decisão, porém, boa parte das vezes, são decisões repetíveis, previsíveis, baseadas em dados e com a estatística favorável na conclusão (com poucas exceções imprevistas). Esses são elementos característicos e muito comuns em atividades que são boas candidatas a serem automatizadas ou robotizadas.

Quando vemos processos representados/documentados como fluxogramas, apesar de ruins para diagnósticos mais precisos, esses mesmos fluxogramas podem ajudar a entender e descobrir regras de negócio que estão na cabeça das pessoas e quase na memória muscular do trabalhador. Aliás, abrindo e fechando parênteses, esta poderia ser uma boa definição para um trabalho candidato a virar uma robotização com RPA:

Trabalhos humanos, procedurais, baseados em dados, motoramente repetitivos e com baixo valor agregado ao resultado final do processo interfuncional. 

Uma boa notícia, ao menos para alguns: 

Fluxogramas trazem boas pistas que, um olhar bem treinado, consegue identificar e traduzir. Podemos identificar algo como, o que seria um “loop” diagramado no processo, ou um gateway conectado a outro gateway respondendo dezenas de perguntas com respostas booleanas (sim, não, tem, não tem etc.), acaba por ser entendido e identificado como uma desesperada tentativa de explicar uma tomada de decisão e as condições avaliadas - ou seja - uma regra de negócio.

#3 - As ferramentas

Durante a fase de identificação da realidade (o As Is), precisamos evidenciar e detalhar quais são as ferramentas, as tecnologias e os sistemas utilizados na realização das tarefas. Por via de regra, uma simples tarefa humana pode utilizar mais de uma ferramenta sistêmica para realizar o trabalho (planilhas, sites, sistemas, chat, emails e outras). Essa tarefa, basicamente, é feita por meio de intervenções humanas para realizar a transferência de dados de um sistema para outro, realizar consultas em outras fontes de informação e posterior ajustes nos dados. Essas tarefas são tradicionais fontes de erros nos processos organizacionais, impactando diretamente na capacidade, na qualidade, na experiência dos clientes e na eficácia geral dos processos. Novamente, sem fazer um bom As Is, fica muito difícil detalhar como utilizamos as ferramentas ao longo dos processos.

Para automatização/robotização, precisamos reunir dados, formatos, acessos e tudo mais que for pertinente ao trabalho. Só assim perceberemos os requisitos com a nitidez necessária para viabilizar a melhoria e transformação de processos.

#4 - Os atores do processo

Tanto para automatização (BPMS) como para robotização (RPA), a participação dos atores do processo é crucial para a definição dos elementos necessários para a criar a nova solução.
Ao buscar automatizar com BPMS, os atores, os dados e sistemas envolvidos terão suas atividades mapeadas para melhor definir as integrações entre os sistemas e ajustes necessários nas transações e interfaces de comunicação entre elas.

No caso de robotizar com RPA, os atores, suas ações, os sistemas e dados envolvidos servirão como orientação lógica para a criação dos scripts necessários para o robô executar os trabalhos utilizando/mantendo as interfaces de uso atual.

#5- Monitorar resultados

Quando automatizamos ou robotizamos tarefas de processos, precisamos nos preocupar em definir indicadores, métricas e meios de monitorar constantemente os trabalhos, seus resultados, as falhas e os tratamentos de exceção. 
Ao automatizar/robotizar, reduzimos os erros relacionados ao trabalho com intervenção humana, porém, precisamos tratar das possibilidades de falha tecnológica: sistemas inoperantes, perda de acesso a rede, dados inconsistentes e outros mais.

Existem diversas formas e ferramentas para monitorar em tempo real a execução e o resultado dos trabalhos automatizados.
Sendo assim, qualquer estratégia razoável para modernização/transformação de processos com tecnologia de BPMS ou RPA deve, no mínimo, considerar a utilização desses módulos de monitoramento e criar as suas “práticas” de atuação no caso de exceção detectada. Afinal, nunca é demais lembrar que, um bom indicador: é relevante para o negócio, possui dono responsável pelo resultado e, pincipalmente, tem um plano de ação para o caso de ocorrência de problemas.
Se o indicador não possui esses elementos, provavelmente, é apenas um punhado de números alegóricos em uma prática questionável de gestão de resultados de processos.

Sem querer fazer propaganda no meio do conteúdo, mas tendo que tratar da realidade, dentre outros benefícios colaterais, utilizar a Modelagem da Verdade com BPMN é algo incrivelmente revelador e poderoso.

Quem já utiliza sabe como é quase impossível utilizar o método e não identificar todos esses elementos citados até agora. O recado é claro: vamos automatizar e robotizar o que for melhor para o processo, para organização e para os seus clientes. Porém, saber o que - realmente - deve ser automatizado/robotizado, depende de um passo anterior para entendimento da realidade operacional vigente (o As Is). 

Atenção:

Defender o As Is não é uma tentativa de tentar justificar passar seis meses documentando e modelando processos. Pior ainda, tentar modelar e documentar todos os processos da empresa, sem nunca conseguir promover mudanças ou melhorias. Isso é, quase sempre, pura perda de tempo.

Quando estamos numa jornada de eliminação/redução de trabalho sem valor, e com uso de tecnologia (BPMS/RPA), estamos, também, numa jornada para provar que é possível fazer diagnóstico de valor (As Is) sem ficar travado na paralisia por análise. 

O grande produto da análise de processos (As Is) é a informação relevante para a tomada de decisão (IRTD). Por sua vez, esse mesmo produto (IRTD), é insumo fundamental para qualquer iniciativa de robotização (RPA), melhoria e transformação de processos, produtos, serviços e experiências para os clientes.

Para finalizar: 

Não escolha entre diagnosticar ou melhorar.
Aprenda a diagnosticar para transformar.

Já não é a primeira vez que me fazem essa pergunta, mas sempre me intriga a sua recorrência. Parece-me que alguém está tentando definir o próximo campeão... será?

Apesar de válida a dúvida, acredito que, para responder melhor, precisamos dar uns passos para trás. Ou seja, precisamos saber o que é VSM, BPMN e qual o objetivo de cada uma. Vamos a isso.

Value Stream Mapping - VSM
Em bom português, VSM significa “Mapeamento do Fluxo de Valor”.
Ou seja, é um método com uma notação específica para a representação gráfica (Mapeamento) da sequência lógica de ações que realmente importam e precisam ser feitas - da melhor forma possível - para que haja a entrega do que foi prometido aos Clientes do processo (Fluxo de Valor).

Como todo método que reconhece e utiliza do PDCA para orientação de melhoria contínua, o VSM também prevê a identificação da situação atual/vigente dos processos (equivalente ao As Is) para, depois, propor melhorias e criar a versão da situação futura e melhorada dos processos (equivalente ao To Be).

Assim com BPMN, VSM também possui seus símbolos/ícones próprios e com significados distintos. Por ter um foco mais fabril, com fluxo de material, produtos, transporte, armazenamento etc., VSM é mais fácil de ser encontrado em documentos relacionados ao universo de plantas e empresas com materialidade de produtos. Ou seja, é mais utilizado e foi pensado inicialmente para entendimento e melhoria do chamado “chão de fábrica” e suas variantes - desde a década de 90.

Não se engane com a idade avançada. Para muitas realidades e negócios, utilizar VSM ainda é um ótimo início e rende um bom caldo.

Dica: aprenda os poucos e simples elementos de VSM para ajudar a pensar em melhoria de processos produtivos, logísticos, etc., e seguindo os vetores de Lean + 6 Sigma. É uma bela expansão de horizontes para profissionais que estão mais acostumados a lidar com processos puramente administrativos.

VSM, após muitos anos de vida e muita estrada, continua tendo utilidade e ajuda milhares de profissionais envolvidos com processos mais produtivos/tangíveis no dia a dia.
Se esse você trabalha nesse universo tangível/materializado, siga adiante; apreenda Lean, 6 Sigma, VSM e mais algumas ferramentas bastante úteis. Você não vai se arrepender.

Business Process Modeling and Notation - BPMN
Numa tradução para português, ficaria algo como Notação para Modelagem de Processos de Negócio.
BPMN, diferentemente do VSM, não foi projetado, pensado ou publicado para representar processos fabris, trabalhos de chão de fábrica, logística e outros similares.

BPMN, para tristeza e surpresa de muitos, foi, na verdade, criado para viabilizar a automatização de tarefas de processos de negócio com uso de software específico (BPMS - Business Process Management System). Sim, no final das contas, é uma notação de processos criada para representar tarefas que; serão executadas/interpretadas por um software e, provavelmente, substituirão a intervenção ou atuação humana naquela ação.

Com a devida licença poética, diria que, o sonho de um processo modelado em BPMN e “rodando” no BPMS é:
Funcionar sozinho, sem a intervenção/interferência humana, integrando tecnologias legadas com as modernas, oferecendo novas interfaces de comunicação ao executar as tarefas conforme o fluxo projetado, distribuindo trabalhos por caminhos e cenários conforme as regras de negócio automatizadas (DMN) e tratando as instâncias mais complexas e ad-hoc de maneira mais adequada (CMMN). Essas duas últimas siglas merecem um artigo separado. Depois faremos isso.

Porém, apesar de todas essas características tecnológicas, BPMN também nos permite representar situações onde a predominância do trabalho ainda envolve os seres humanos. Podemos modelar processos As Is e To Be, com ou sem automatização e independente dos softwares existentes nas empresas. Sim, é possível.

Eu mesmo, ao menos durante os últimos 10 anos, utilizo BPMN para fazer diagnósticos super poderosos seguindo um método que desenvolvi e chamei de Modelagem da Verdade, mas não vou falar dele agora para não parecer uma propaganda forçada. OK. Se você faz questão de saber mais sobre a modelagem da verdade, leia esse artigo. :)

Um alerta importante:
BPMN não foi criado para modelar ou projetar sistemas/software. Para isso, ainda se utiliza UML e outras. BPMN é para processos, não é para funcionalidades de software, pontos de função, caso de uso ou coisas parecidas. Não vamos reinventar mais uma roda.

​Para finalizar, tenha em mente que, BPMN é muito mais poderoso quando utilizado para representar, analisar, melhorar e automatizar atividades mais “gerenciais e administrativas”. Não foi pensado especificamente para robótica, esteiras, mecatrônica… com o adaptador adequado, até dá para fazer, mas não foi esse o objetivo.

Resumidamente, e sem escolher um campeão ou favorito, cito aqui uma sábia e provocante canção popular que resume bem esse dilema do profissional do século XXI:

🎶 “ Ado, aado cada um no seu quadrado!” 🎶*

Cantou mentalmente? Se quiser, use este link para reviver a experiência completa:https://www.youtube.com/watch?v=BN3qP1L-aHM
Voltamos com a programação normal..

VSM tem seu propósito e lugar ao sol, assim como BPMN.

Não escolha o campeão de uma disputa que não existe.
Cada uma pode ser utilizada com o seu devido cuidado e propósito. Procure adicionar habilidades ao seu repertório. Conheça outras opções e desenvolva alternativas mais criativas e impactantes.

Um abraço e até o próximo.
​

​Qual o futuro do Analista de Processos?

Com toda essa comoção atual, com todos os movimentos disruptivos de palco e muitos outros distúrbios que nos invadem o coração e a mente, todos os dias, qual seria o destino desse profissional tão importante, mas que pode estar sendo questionado e até se questionando sobre a própria utilidade?

Para acalentar alguns corações e, principalmente, apresentar um modelo evolutivo para esse profissional - que está conectado ao presente e olhando o futuro - decidi escrever este breve artigo. Aqui apresento uma poderosa iniciativa internacional que já está em andamento desde 2017. Também detalho um pouquinho a nossa ideia sobre a evolução de competências-chave para o novo Analista de Processos.

Um breve alerta:
Vou falar de futuro, mas não se preocupe. Não repetirei o discurso de especialistas disruptivos e nem citarei Kodak, Uber, Netflix e tudo isso que já não aguentamos mais ouvir falar. O pior de tudo sobre esse discurso todo é que, normalmente, ele é dito por pessoas que nunca fizeram nada parecido com o que pregam aos 4 ventos do Linkedin. Afinal, estão apenas repetindo o que leram em alguns artigos gringos e assistiram no Youtube. 

Vamos ao que interessa.
Para falar de Analista 3.0, achei interessante também apresentar as suas versões anteriores. Sendo assim, vamos entender “en passant” um pouco sobre o foco de cada um deles e as áreas predominantes de atuação.

O Analista 1.0 - Foco em Gestão da Qualidade Total

Grandes forças de influência na atuação diária:

• Ford, Taylor, Deming, Toyota, Ishikawa, PDCA, ISO, 5S, Lean, 6 Sigma e outros.

Sem querer entrar em muitos detalhes nesse momento, apenas para ilustrar, após décadas de atuação incansável, esse profissional ficou conhecido como o “Profissional da Qualidade”. Atuava muitas vezes como um auditor (no sentido mais tradicional da palavra), era responsável por descrever procedimentos, fluxos de trabalho, levantava indicadores de desempenho operacional, implantava normas, utilizava ferramentas para controle estatístico e muito mais. Era muito trabalho!

Porém, o tempo passou, alguns conceitos surgiram e outros sumiram/foram substituídos. O mesmo aconteceu com as ferramentas e as tecnologias envolvidas. Ou seja, já no início do século XXI, o Analista 1.0 começava a conhecer e desenvolver novas habilidades e competências. Era o momento de utilizar as tecnologias mais modernas para viabilizar uma nova compreensão sobre as organizações e sua forma de gestão.

Importante:
Antes que alguém entenda errado, e diga que eu disse que o trabalho do 1.0 não existe e nem é importante atualmente, eu direi: Hold your horses, mon ami! *
Não é nada disso. Apenas digo que, atualmente, o escopo do 1.0 sofreu alterações necessárias para não se tornar anacrônico. Não mate o mensageiro.
* percebeu minha fluência em alemão?

O Analista 2.0 - Foco no/do Cliente

Grandes forças de influência na atuação diária:

• BPM, BPI, BPMN, BPMS, RPA, muita Análise, Melhoria e Gestão de Processos interfuncionais para tentar entregar algum valor ao Cliente organizacional.

Fico muito triste quando chego nos lugares e ouço coisas descabidas sobre a atuação e o pouco resultado alcançado por profissionais e iniciativas dessa natureza. Sabe o motivo da minha tristeza e inquietude?

Primeiro, pergunte/verifique se tais iniciativas - realmente - tiveram apoio político da organização. O que mais encontro por aí é um bolo de escritórios de processos e analistas de processos que passam os dias levantando, modelando e entregando diagrama de processos para colegas/colaboradores. O colega/colaborador, por sua vez, agradece o singelo presente recebido e engaveta-o imediatamente. 
Diga-me, sinceramente, desde quando isso é ou foi o objetivo do escritório ou do analista de processos?
​Se foi/é, não tem outra explicação: estamos diante de uma organização muito imatura no tema gestão. Tão imatura que ainda acredita que cuidar dos processos é tarefa de outrem e de menor importância estratégica e tática.
Bom, o melhor uso do escritório e do analista de processos será assunto para outro momento. Já falei um pouco sobre esse tema em outro artigo, mas prometo voltar a explorar um pouco mais.

Segundo motivo da minha tristeza e inquietude:
O analista de processos não está sendo orientado/utilizado da forma correta.
Não faz o menor sentido contratar uma pessoa capacitada, com perfil pragmático, analítico e crítico, e utilizá-la para corroborar todas as distorções existentes e as mentiras corporativas. Muitos não gostam quando digo isso, mas alguém precisa dizer.

Quando chego nas empresas e nos alunos, faço uma pequena brincadeira com eles.
Eu aposto - com qualquer um que esteja presente - que, em menos de 60 segundos, todos nós descobriremos que tudo o que foi diagramado até o momento está errado e/ou mentido para nós… ok, pode ser quase tudo (99%).

Não é arrogância ou prepotência de minha parte, apenas sei onde a mentira se esconde nas entranhas da besta (o processo) e onde a Lógica Ilusória, muito potencializada pelo desconforto humano de reconhecer que não entendeu algo, nos leva a acreditar em coisas que fazem muito sentido para o cérebro e que surgem de discursos entoados nas reuniões… mas, que não chegam nem um pouco perto da verdade operacional/organizacional.
Quer apostar?
Vamos deixar essa aposta para uma oportunidade ao vivo. :)

O Analista 3.0 - Foco em Design da Experiência do Negócio

Grandes forças de influência na atuação diária:

• User Experience, Gameficação, Jornada do Cliente integrada aos Processos Automatizados, Design Thinking etc.

Essa é uma linha de evolução bastante provável para a profissão/função de Analista de Processos. Isso não é uma opinião isolada ou apenas minha. Estou envolvendo dezenas de especialistas no assunto, das mais variadas partes do mundo, e estamos compilando o que essas lideranças de pensamento e prática entendem como as principais tendências. Por se tratar de futuro, não é possível/aconselhável ser categórico nesse artigo, mas preciso considerar o know how e a bagagem dos envolvidos nessa aliança internacional que estou ajudando a orientar e desenvolver.
Sem mais delongas, e com o intuito de ilustrar esse promissor futuro para o Analista 1 ou 2.0, trago aqui alguns elementos que norteiam a construção do nosso Key Competencies Model (KCM) - que será lançado em breve.

Para começar a conversa, acreditamos que a evolução do trabalho do Analista, numa atualização natural para atender as demandas e os modelos de negócio do Séc. XXI, envolve o entendimento geral de ao menos 9 dimensões organizacionais e outras 3 camadas ou níveis de atuação.
É consenso entre o grupo e outros praticantes que, as organizações no Séc. XXI precisam se preocupar, no mínimo, com:

Camada de Percepção/Troca de Valor
1- Comunicação da Marca
2- Experiência do Cliente
3- Produtos e Serviços 

Camada Estrutural
4- Cultura Organizacional
5- Gestão de Talentos
6- Organização Corporativa

Camada de Execução
7- Ferramentas e Tecnologias
8- Modelo de Entrega
9- Processos

​Veja o quadro resumo a seguir

Assim sendo e considerando:

(1) O trânsito multidimensional da função do analista 3.0;

(2) A miríade de habilidades e conhecimentos que o novo analista precisa desenvolver;

(3) A maturidade profissional necessária para desenvolver adequadamente esse papel, é bastante razoável imaginar que a versão 3.0 desse profissional receba, em breve, um nome mais abrangente, um pouco mais condizente com sua atuação menos fragmentada e mais global.

Portanto, alguns “nomes" que podem surgir com o tempo para o analista 3.0

• Analista VSO (Value, Structure and Operation)
• Analista STO (Strategic, Tactical and Operational)
• Analista Multidimensional

Obviamente, muitos outros nomes podem surgir, só não acho que manter Analista de Processos seja o mais adequado, pois, no caso desse profissional 3.0, sua atuação multidimensional e mais global permite tal liberdade poética de criação.

Outro elemento que é interessante pensar e destacar nesse momento é a própria evolução desse analista no mercado.

Após algum tempo atuando como 3.0 e evoluindo com mais profundidade em outras habilidades desse novo modelo organizacional, é quase natural imaginar o surgimento de outra denominação profissional. 
Talvez seja o caso de imaginar esse novo analista como um designer de negócio. Afinal, ao transitar por tantas camadas e temas em sua atuação diária e, mais ainda, atuar diretamente na redução da fragmentação organizacional, é compreensível a tentativa de utilização do termo Design em sua função.

Sei que você já consegue imaginar a “senioridade" necessária ao profissional para alcançar tal função. E não é para menos.
Quando pensamos na criação de uma comunidade internacional para desenvolvimento e difusão desse conceito, a Business Experience Design International Alliance, pensamos nas mais variadas competências necessárias ao novo profissional interessado em atuar nesse modelo de negócio do Século XXI.

Em nossa visão conceitual - e prática para muitos de nós - esse profissional é capaz de transitar pelos mais variados desafios e temas da organização. Ele compreende as mais refinadas formas de segmentação de clientes e criação das jornadas de experiências orientadas pelas necessidades e desejos da personas. Para ter um bom entendimento sobre clientes, estudou e aprendeu a essência da fisiologia do cérebro humano orientada pela neurociência, compreendendo, finalmente, a influência constante e inconsciente que nossos medos, desejos e bloqueios exercem em nossas decisões. 

Sendo assim, ele é capaz de estruturar abordagens de comunicação que consideram o ser humano e a sua relação velada e caótica com Ethos, Pathos e Logos. Aprendeu maneiras de utilizar elementos de jogos e suas engrenagens para promover e estimular engajamento entre as pessoas - colaboradores ou clientes.

Finalmente, e sem querer ser definitivo nesse breve e despretensioso texto, devemos considerar que todas essas competências foram desenvolvidas por esse profissional de maneira gradual. Ninguém alcança tal desenvoltura e proficiência da noite para o dia.

Esse profissional, além de toda a bagagem que traz consigo, possui e desenvolve constantemente o que é chamado de “Mindset do Crescimento” (Carol S. Dweck). Um modelo mental que o faz desejar e crer no poder transformador que os desafios e as mudanças podem provocar nas pessoas.
Portanto, e para encerrar esse já muito longo texto, gostaria de deixar aqui alguns convites:

1- Se você se entende como esse profissional com a bagagem e a estrada mencionada, visite o nosso site e conheça os próximos passos dessa nossa nova e incrível jornada mundial: www.BXD-ia.org

2- Se você ainda não tem toda essa bagagem e senioridade, não se assuste. O Analista de Processos não acabou. Pelo contrário. Em tempos de mudanças cada vez mais rápidas e constantes, todas as organizações precisam de profissionais capazes de rapidamente entender, melhorar e gerir “como" as coisas estão acontecendo na operação organizacional.
Nesse caso, se você quer atuar ou desenvolver suas habilidades em Análise de Processos para fazer uma futura transição (de 1.0 ou 2.0 para 3.0), sugiro que visite o meu site, cadastre-se e entenda melhor como posso te ajudar: www.GartCapote.com 

Claro, você também pode se cadastrar na BXD. Afinal, se manter “antenado” nunca é demais.
​Aliás, antenado é gíria de quem não está muito antenado em gírias.

Grande abraço e até o próximo

Gart Capote

1) Gart, será que preciso desenvolver alguma habilidade que envolva conhecimentos em processos e gestão?

2) Não trabalho diretamente com a área de qualidade da empresa, será que faço parte do público para aprender sobre análise, melhoria ou gestão de processos?

3) Mas eu sou empreendedor, tenho uma startup de tecnologia, sou consultor, estudante, investidor, professor, médico, astronauta, executivo, militar… e a lista continua.

4) Afinal, para quem devemos desenvolver e oferecer os vastos e variados conhecimentos que envolvem o mundo da gestão por processos?

Minha resposta-provocação inicial é:

Você vive nesse sistema solar e no mesmo plano quântico que o restante dos seres humanos?
Pronto. Você precisa entender de processos.

Não importa sua área de atuação. Os processos permeiam, interferem e entregam tudo o que existe em nossa vida.Nada é feito sem que um processo exista para realizá-lo. Você pode até não reconhecer ou gostar deles, mas eles estão lá.

​Se você quiser ir além, pode até considerar o seguinte:

Todo ser humano é produto de um processo de reprodução. Vamos pensar/lembrar juntos.
Esse processo de reprodução envolve muitos subprocessos para seleção de seres humanos interessantes, centenas de horas de preparação, muito treino e alguns poucos e bem sucedidos minutos de execução. Não é verdade?

Acontecido o marco da concepção, o processo continua por milhares de horas de desenvolvimento, preocupação e muito cuidado de todos os elementos envolvidos - e não são poucos. Então, quando uma série de requisitos mínimos são atingidos, o processo nos entrega um “Produto Mínimo Viável” de ser humano - chamado de Bebê (nosso MVP).

Logo após o nascimento, ainda não está pronto o ser humano final, e eu gosto de acreditar que nunca ficaremos prontos, mas a chegada do bebê nesse ecossistema de negócio, dispara e cria uma infinidade de outros processos - todos interligados e acionados por eventos de uma vida sem script, mas regida por cenários conhecidos, outros nunca vistos, roteiros que gostamos ou não, mas que somos obrigados a aceitar e, se possível, adaptar.
É o que chamamos de viver.

Eu digo para você:

Não importa qual a sua formação, seu conhecimento, seu desconhecimento, sua profissão ou ambição. Se quiser ter uma visão mais clara sobre o mundo que você vive, você precisa entender sobre processos. Saber analisar processos te habilita a ter mais clareza e conhecimentos sobre a vida em si. 

Conhecimento é - e sempre foi - sinônimo de poder. Poder que deve ser utilizado para um desenvolvimento mais consciente e equilibrado de nossa breve passagem por esse planeta. É entender melhor como a nossa própria vida é organizada, regida e direcionada por forças e elementos que nem sempre controlamos. 

Gostemos ou não, os serviços públicos que recebemos, os produtos que compramos, os serviços que assinamos, o tempo que gastamos nas filas, os trabalhos que realizamos, os planos que criamos, as estratégias que pensamos, tudo, sem excessão, pode ser entendido, definido, medido, analisado, melhorado e transformado quando entendemos de processos.

Por mais que o mundo esteja cada vez mais “digital”, enquanto houver uma pessoa trabalhando, um pensamento a ser seguido, um entendimento a ser compartilhado, haverá também a necessidade de gerenciar.

Não é possível ser um bom gestor sem conhecer processos. Pior ainda, não é possível ser um bom empreendedor sem entender de processos. A vida da empresa depende diretamente de como os processos são realizados e quais os seus resultados. 

Mesmo processos digitais são pensados, projetados, testados, medidos e avaliados. Não se engane, pois, por baixo de toda essa camada digital que vivemos nos aplicativos da vida, existem pessoas e processos que precisam de gestão.

Enquanto tivermos utilidade no planeta, pela natureza incontrolável do ser humano, sempre precisaremos de engajamento, cultura, gestão e propósito.

Somente no dia em que as máquinas dominarem o mundo é que pararemos de falar sobre processos… e de todo o restante, pois os sobreviventes estarão mais preocupados em não serem capturados pela Matrix ou pelo T1 do Schwarzenegger (sim, conferi no Google o nome dele).

Portanto, exceto no cenário de estarmos vivendo em pleno Apocalipse IA (inteligência artificial), conhecimento sobre processos ainda vai te ajudar muito.

​Você será melhor investidor, professor, médico, corretor, dentista, psicólogo, construtor, sorveteiro, engenheiro, músico, gestor, político e o que mais você imaginar.

Ah, antes que me esqueça, também me perguntam muito qual a formação ideal para ingressar no mundo de processos.
Minha resposta é:

Para aprender sobre processos é necessário ser uma pessoa interessada. 
Pode ser de humanas, exatas, 1º, 2º, 3º ou 4º grau. Existindo vontade, compromisso e perseverança para realizar, todos podemos.

Conhecimentos e habilidades em processos nós desenvolvemos com observação, leitura, treinamentos e na vida prática.

Ser protagonista do próprio aprendizado é um processo prazeroso, rico, desafiador e diário. Só desejamos que nunca chegue ao fim.

​​Até quando você vai esperar?

Estava diante de meu software de mapa mental, matutando sobre alternativas para tratar de um desafio que tenho atualmente, quando divaguei… simplesmente, fui de vez!

Me desconectei do tema original e fluí lindamente por outras sinapses que, sem me consultar, sequestraram totalmente o meu foco inicial e lançaram-me no vazio da criação sem objetivo definido. Foi nesse momento que alcancei este breve estado de consciência (awareness) e, após retornar para a terra, decidi compartilhar com vocês.

É algo mais ou menos assim:

As dúvidas e desafios deveriam funcionar como gatilhos naturais para um pensamento mais abstrato, porém, a linha de montagem tradicional que forma um “adulto adequado” para o mercado, racionaliza e estreita excessivamente as divergências e ramificações de um positivo e inabitual pensamento mais livre e heterodoxo. Criamos um autoexílio para a terra do pensamento concreto/lógico.

Sendo assim, e de maneira infalível, nossas repostas às dúvidas diárias estão impregnadas e limitadas - cada vez mais - à um número quase pré-definido de opções/soluções “lógicas, adultas e razoáveis”.
Em nome da velocidade, da aceitação inquestionável e de uma pseudo-objetividade científica, perdemos gradualmente a liberdade pertinente à criatividade humana.

Seguindo e segundo a escola de pensamento vigente, perdemos fluidez e maleabilidade, pois:

• Quando pensamos em trabalho pressupomos repetição;
• Quando encontramos um desafio buscamos soluções comprovadas;
• Quando estamos livres para pensar sentimos insegurança e, inconscientemente, buscamos as rédeas do pensamento ortodoxo e socialmente pré-concebido.

​
É uma grande armadilha criada e nutrida diariamente, não apenas para os liderados, mas igualmente para os líderes, pois, na maioria das vezes, são líderes de um status quo - os nossos confortáveis paradigmas pessoais, profissionais e coletivos.

Vez em quando percebemos claramente que as zonas de conforto são, na verdade, zonas de estagnação.

Estar na zona de conforto não equivale necessariamente a viver o desejado. Muitas vezes, é apenas o reflexo da tranquilidade ilusória que uma estabilidade qualquer nos traz. É humanamente possível sentir-se confortável vivendo as mesmas dores durante um longo período. Já são dores conhecidas…amigas de longa data.

É tornar-se entorpecido pela constante pressão e complacente pela incapacidade de reação.

O cachorro latiu.

Fim da viagem espacial, ou melhor, “sinapsial”... voltando para o maravilhoso mundo da gestão organizacional.

Qual a utilidade desse artigo?

Ora, se você acredita que é livre em suas “ideias” e “escolhas”, pense outra vez. Existe uma enorme chance de estar apenas seguindo as trilhas e trilhos mentais, construídos lentamente durante a infância, no período de escola, com os amigos, com os pais, na faculdade, pelos chefes etc.
São muitas as influências e isso é natural.

Lugarcomumentefalandooobvio - em alemão seria assim a construção da palavra - somos produto do meio.

O desafio é: Como reaprender a pensar de maneira mais livre e criativa?

Não tenho resposta definitiva ou infalível, mas venho desenvolvendo um pequeno grupo de frente de batalha que me ajuda e pode te ajudar. Não, não estou vendendo fórmula de nada, nem 4397 hábitos infalíveis, ou qualquer coisa do tipo. Fique tranquilo.

Apenas achei interessante compartilhar esse momento com os amigos profissionais, pragmáticos, analistas, lógicos, cientistas e outros loucos (eu inclusive) que, diariamente, vivem no mundo das certezas duvidosas e precisam apostar no futuro contando apenas com o presente e o passado.

Ufa!
Não é fácil. Mas, como num tratamento para qualquer vício, o estágio mais difícil é reconhecer e aceitar o problema. Só depois é possível avançar e mudar.

Se você também sofre com as certezas diárias e respostas praticamente prontas e irrefutáveis sobre quase tudo, cuidado! Você pode ser

“concretoelógico dependente”.

The End.

P.S. Se você leu até aqui, além de iluminado, merece um prêmio!
Dicas: 

• Faça cursos fora de sua área de conhecimento/domínio/especialização;
• Você, profissional de exatas, pragmático e outros bloqueados em geral, procure um curso de teatro, leia sobre psicologia e filosofia;
• Aprenda a desenhar, tocar um instrumento, estude os criativos;
• Leia um pouco sobre neurociência e fisiologia do cérebro humano. É libertador, pode acreditar!

Eu, principalmente, gostei muito de um quinteto que venho utilizando e deixo aqui o link para você baixar o modelo que é mutável e tem funcionado muito bem para a minha “libertação” diária de certos bloqueios - além de ajudar a progredir por demais (pessoal e profissionalmente).

Siga este link para baixar o quinteto.

Obrigado por ler e compartilhar essa mensagem com outros colegas. 
Abraços - Gart Capote